Customer Relationship Management как основа управления маркетингом в современных условиях

  .

Customer Relationship Management как основа управления маркетингом в современных условиях

В последние несколько  лет понятие Customer Relationship Management (CRM)  — управление отношениями с клиентами — все чаще используются в бизнесе, связанном с продажами либо с обслуживанием значительного количества клиентов. Во многих случаях использование системы СRМ объявляется ключевым фактором успеха бизнеса, своеобразной панацеей на все случаи жизни. Так это или нет, сложно сказать, не представляя себе, что же такое CRM, поэтому сначала вкратце скажем об этом понятии.

CRM является одной из  наиболее передовых концепций  построения современных систем  управления бизнесом и ее возникновение относится ко второй половине 90-х гг. XX в. В ее основе лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией.

Подобные технологии позволяют  не только улучшить качество услуг  и повысить степень удовлетворенности  клиентов, но и снизить затраты, уменьшить  сроки обслуживания, ускорить многие бизнес-процедуры и в результате этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса.

Элементы концепции CRM имеются  и в стандартных системах автоматизации: например, бэк-офисная часть обычно содержит справочники контрагентов и документы, связанные с ними. Однако отражая в основном финансовые и товарные транзакции, они служат источником сведений для бухгалтерского и частично для управленческого учета. Реализация же CRM предполагает создание специальных регистров, где собирается вся возможная информация о клиенте, начиная от первого знакомства. Здесь накапливаются данные о соответствующей фирме-заказчике, фиксируется частота и тематика обращений (в том числе по телефону), их отработка, вся документация, сопутствующая этим процессам, персональная информация и многое другое.

Название CRM неотделимо от понятия  «маркетинг отношений», появившегося в начале 90-х гг. XX в. как альтернатива транзакционному маркетингу.

Традиционная форма организации  маркетинга, в западной литературе ее нередко называют транзакционным маркетингом , подразумевает сегментарно нацеленное продвижение и возникающее в ответ на это продвижение продажи (транзакции) по инициативе клиентов. Проще говоря, Вы изучаете некоторую часть своих клиентов с целью определить границы важных для Вас сегментов и характеристики товара, необходимые для удовлетворения потребностей каждого сегмента. Затем Вы даете рекламу, нацеленную на определенный сегмент (медийную или прямую) и ждете входящих обращений от заинтересованных клиентов относительно Вашей фирмы. Будем называть клиентом Вашего соседа в канале — того, с кем Вы имеете прямые отношения по продвижению, продаже и обслуживанию Вашей продукции. Потребителем будем называть последнее звено канала — того, кто потребляет Вашу продукцию. При прямых продажах эти понятия совпадают, при косвенных — не всегда. Учитывайте, что конкретный потребитель может не быть клиентом для продаж, оставаясь клиентом для маркетинга (прямой маркетинг при косвенных продажах), или для сервиса, если продажи косвенные, а обслуживание — прямое.

При косвенных продажах реклама  направляется на потребителей медийно, а на посредников (дилеров и дистрибьюторов) — в виде прямых офертных предложений.

При этом сами транзакции рассматривались, как правило, единично, без учета  и анализа их истории. Грубо говоря, для скидки имел значение только объем  разового заказа, а не общий объем  заказов в течение года.

Приверженность потребителя  завоевывалась исключительно созданием  и управление товарным брендом.

Все это составляет традиционную модель маркетинга, и она хорошо знакома каждому, тем более, что именно ее мы и изучали в ходе данного курса и именно в ней работает большинство российских компаний.

Какие проблемы возникли, и  почему эта модель перестала удовлетворять  продавцов?

Во-первых, заложенные в ней  конкурентные возможности исчерпались  из-за всеобщего распространения  такого подхода — раз так работают все, то у нас нет преимущества перед конкурентами, падают продажи и т.д. и т.п. Так работают все или почти все, а нам-то надо быть лучшими и неповторимыми.

Во-вторых, изменился рынок. Самое важное его изменение — радикальное ускорение изменений. Изменений в технологиях, товарах, потребностях клиента, быстрая индивидуализация этих потребностей (отчасти порожденная рекламой, стремящейся позиционировать каждый товар как особенный для особенного потребителя).

Изменчивость рынка обострила  конкурентную борьбу в геометрической прогрессии. Частые модификации товара смещают основную массу продаж в  сторону инноваций.

Как известно, стать поставщиком, вытеснив конкурента, легче всего  в ситуации инновационной закупки, когда товар покупается первый раз — клиент активно изучает рынок, изучает продавцов товара, внимательно прислушивается к их аргументам, осуществляет закупку в форме тендера. Чем быстрее изменяются технологии и товары, тем чаще закупка является инновационной.

Не для кого не новость, что информационная революция свершилась окончательно и бесповоротно, благодаря  ей информация о поставщиках и ценах стала легко доступной — довести свои предложения до клиентов методами прямой рекламы и Интернета можно очень дешево. Все это снижает входные барьеры для новых поставщиков.

Третий фактор нового рынка, особенно важный для российских условий — глобализация товарной логистики, формирование дистрибьюторских сетей, которые обеспечивают равную доступность товара на любом региональном рынке для любого продавца, способствуя росту конкуренции. Приходят иностранные компании — сильные, успешные, вооруженные сильными сбытовыми и маркетинговыми технологиями, опытом и дешевыми деньгами.

В-четвертых, скажите мне, что, кроме желания приобрести некий  товар или услугу, мы хотим на рынке? Внимания! Чувства индивидуальности нас любимых и понимания наших  потребностей! И если нас рассматривают  с точки зрения принадлежности к  некому сегменту, части населения, индивидуализация обслуживания невозможна, в первую очередь, из-за недостатка информации, а во-вторых, в связи с неготовностью  операторов рынка формировать достаточно гибкую сбытовую политику. Причем, если говорить о недостатке информации, то это как недостаток исходящей от компании к клиенту информации (а значит, снижается эффективность проводимых сбытовых мероприятий), так и недостаточность информации от клиента к продавцу (а это в свою очередь ведет к снижению качества планов по поведению на рынке и прогнозов о вариантах развития рынка).

Да и просто стратегически  выиграть конкурентную борьбу, бесконечно снижая цены, или вкладывая все  большие средства в продвижение, невозможно.

Маркетинг отношений утверждает, что средства надо вкладывать в повышение лояльности клиента, в его захват и удержание.

Конечно, лояльности клиента  можно достичь эксклюзивно низкой ценой или эксклюзивно высоким  качеством товара, однако, во-первых, эти методы, как правило, несовместимы, а во-вторых, помимо качества товара, в ценности клиента входит качество и удобство работы с поставщиком.

Что дает лояльность клиента  в цифрах:

• удержать старого клиента в 10 раз дешевле, чем привлечь нового;
• 80% дохода обеспечивают 20% постоянных клиентов;
• 5%-й рост постоянных клиентов = 25%-му росту прибыли;
• для продаж следует сделать 10 обращений к новому и 2—3 обращения к старому клиенту.

Первая из цифр конечно  не означает снижения рекламных затрат в 10 раз. Надо учитывать и то, что  для завоевания нового клиента, особенно такого, из которого Вы надеетесь сделать  постоянного, приходится жертвовать маржей, давать специальные скидки и бороться с конкурентом — все это недешево. Последняя цифра показывает резервы эффективности работы менеджера отдела сбыта при увеличении доли постоянных клиентов в его работе.

Маркетинг отношений, как  и любой новый маркетинговый  подход, особенно эффективен тогда, когда  он еще не получил всеобщего распространения. Пример потенциала повышения конкурентоспособности  при внедрении маркетинга отношений  представлен в таблице 16.1.

Таблица 16.1

Данные по использованию  составляющих маркетинга отношений  фирмами Великобритании

Составляющая	% предприятий
Анализ и планирование	31
Подготовка специальных  предложений	54
Наличие специально выделенных сотрудников и структуры	38
Технологии	39
Процессы	25
Стремление управлять  взаимоотношениями с потребителями	21
Измерение результатов	25
Потребительский опыт	15

Высшее  образование в Московском Университете им. С.Ю. Витте по специальности «Управление персоналом» дистанционно: 14 900 руб. в семестр

16.2.

Специфика внедрения CRM

Как известно, ситуация продажи (закупки) делится на три принципиально  отличных типа:

1) повторная закупка;

2) закупка с модификацией;

3) закупка для решения  новых задач (инновационная).

Российские фирмы отстают  от западных по уровню корпоративной культуры менеджмента, хотя это отставание быстро сокращается. Поэтому приведенные данные вполне можно использовать как оценку текущей ситуации в России.

При знакомстве с какой-либо системой CRM , особенно западного происхождения, у многих менеджеров появляется мнение: «Все это наверное очень здорово, но не для нас, нам до такого еще расти и расти». Это мнение обоснованное по отношению к западному программному продукту с развитой функциональностью — уровень формализации бизнес-процессов и корпоративной культуры на многих российских предприятиях оставляет желать лучшего. Однако не надо распространять это мнение на маркетинг отношений в целом. Дорога любой длины начинается с первого шага.

Ничего особо нового в  самом подходе маркетинга отношений  нет — в работе с VIP-клиентами, особенно на промышленном рынке, давным-давно используются методы микромаркетинга и партнерства с клиентом. Следуя этим методам, поставщик старается как можно глубже проникнуть во внутреннюю ситуацию (контекст) клиента, работая командой поставщика с командой (закупочным центром) клиента. Это позволяет, во-первых, контролировать и даже управлять возникновением потребности в товаре у клиента, заведомо предоставляя свои предложения раньше конкурентов и точнее учитывая специфику запроса, а, во-вторых, иметь сильную коммуникацию со всем центром закупки, воздействуя в правильное время на правильного участника этого центра информацией, учитывающей его персональное и должностное (ролевое) участие в процессе закупки.

Суть идеи маркетинга отношений (и соответственно назначение СRМ) как нового способа бизнеса заключается в следующем: чтобы добиться высокой лояльности, применяйте к массовому клиенту методы работы с VIP-клиентами — микромаркетинг, партнерство, командную работу.

СRМ — технологическая основа маркетинга отношений. Очевидно, что организовать VIP-обслуживание для тысяч клиентов можно только с применением адекватных средств автоматизации, применяя типовые модели клиента, процесса закупки, закупочного центра, команды продавца и коммуникационного цикла (последовательность контактов). Тезис «маркетинг отношений не живет без автоматизации и применения СRМ-системы» не содержит никаких преувеличений. Именно поэтому слово СRМ вошло как в практику бизнеса, так и в терминологию разработчиков и внедренцев программного обеспечения, хотя нередко обе стороны и вкладывают в него различные понимания.

Для решения задачи маркетинга отношений можно применить множество  разнообразных компьютерных технологий — от простых, на уровне Ехсеl или Access, до изощренных систем с ценой в несколько тысяч долларов на рабочее место.

Фундаментом решения является клиентская база данных Вашего предприятия. Информация о клиентах должна собираться в любом общении с ними, накапливаться со временем, храниться и предоставляться любому сотруднику, продолжающему это общение. Нет клиентской базы — нет и маркетинга отношений.

Разумеется, клиентская база данных — не более чем фундамент, сама по себе она не работает. И ее пополнение, и ее использование должны быть добавлены в бизнес-процессы всех работающих с клиентами подразделений, причем строиться формирование клиентской базы должно на принципах микромаркетинга.

Микромаркетинг заключается в рассмотрении клиента не как неделимого целого, а как группы людей с разными функциями в процессе закупки Вашего товара. Применяется в основном на промышленных рынках, поскольку закупки предприятий как раз и осуществляются группой лиц, в которую, например, по Котлеру , входят лицо, принимающее решение, пользователь, влияющий и привратник. Реже он используется на рынке товаров долгосрочного использования, таких, как недвижимость, автомобили и дорогая домашняя техника. Продавец при этом старается строить отдельные коммуникации и воздействовать с разных сторон на членов домашнего хозяйства, связывая с ними аналогичные роли.

Справедливо и то, что  «CRM не живет без организационных  изменений», т.е. не стоит рассчитывать, что для достижения цели — увеличения лояльности клиента — достаточно приобрести и установить какую-то «правильную программу». На самом деле неизбежно придется изменять старые и создавать новые бизнес-процессы, выражающие новые правила работы с клиентами.

Какие функциональные подразделения  предприятия нуждаются в изменении  бизнес-процессов с внедрением идеологии CRM? Ответ очень простой: все, работающие с клиентами. В случае торгового  предприятия — это, как правило, маркетинг и сбыт, возможно, транспорт, если Вы занимаетесь пред- или постпродажным обслуживанием, то еще и сервис.

Что надо изменить в бизнес-процессах  предприятия для использования  маркетинга отношений?

• Необходимо определить цель — лояльность клиента — в конкретных параметрах сделок, контактов, обращений и распределить между основными подразделениями ответственность за достижение этой цели, введя в критерии оценки работы подразделения соответствующие объективно измеримые параметры.
• Необходимо построить типовые модели следующих объектов и процессов:
• состав закупочного центра клиента (сколько людей принимает участие в осуществлении закупки у клиента, каковы их роли и названия должностей);
• состав Вашей команды (также в ролево-должностной форме), работающей с клиентом от момента его обращения к Вам до окончания постпродажного обслуживания;
• процесс закупки (процесс, проходящий у клиента) с привязкой к каждому этапу процесса определенного участника закупочного центра клиента;
• процесс продажи (процесс, происходящий на Вашей стороне) с привязкой участников Вашей команды к стадиям процесса и определением задачи каждого на каждом этапе.