Cтратегическое управление

Для тех, кто находится в такой ситуации, существует удобный выход: вычленить  проекты в дивизионы с полномочиями самостоятельных бизнесов. Причем, выделяя подразделения в отдельные  хозяйствующие субъекты, владельцу  бизнеса имеет смысл поделиться долей собственности в этих юрлицах  с руководителями проектов, чтобы  у наемных менеджеров появился стимул более активно развивать предприятия  ГК. Собственник занимается решением сугубо стратегических вопросов, ставит целевые задачи на период, определяет ряд ключевых показателей, по которым  оценивается эффективность БЕ. И  по результатам деятельности бизнес-проект либо живет относительно самостоятельно, не отрывая инвестиционных ресурсов от других направлений деятельности холдинга, либо закрывается, продается  и т.д. Это достаточно жесткий  подход, но вполне разумный.

2. Нечеткое  распределение полномочий между  КЦ и БЕ

Противоречивость  распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным  центром и бизнес-единицами также  можно отнести к одному из любимых  камней преткновения наших холдингов. Часто при разграничении зон  ответственности бизнес-единица  оказывается и не полноценным  центром затрат, и не полноценным  центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность  за полноценное управление бизнес-единицами  как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться  в оперативное управление. Опять  же вполне логично рассматривать  эту проблему как дисгармоничное смешение моделей «Оператор» и «Стратег».

В жизнеспособных холдинговых моделях установлены  достаточно четкие взаимоотношения  между управляющей компанией  и «дочками». Например, когда бизнес-единица  является центром затрат, КЦ-оператор берет на себя ответственность за все ключевые бизнес-процессы, спускает сверху бюджет, в рамках которого должна работать БЕ. Управляющая компания-стратег определяет генеральную линию поведения холдинга, ставит цели, а предприятия-дивизионы, являющиеся центрами прибыли, полноценно отвечают за результаты своей деятельности.

Однако  на практике чаще всего мы видим  нечто смешанное и противоречивое: КЦ дает БЕ производить закупки, но оставляет себе продажи, позволяет  осуществлять разработки, но при этом лишает предприятия группы инициативы, устанавливая жесточайший контроль над всеми бизнес-процессами внутри субъектов холдинга. При этом непонятно: кто отвечает за результаты деятельности БЕ — корпоративный центр или  сама бизнес-единица? Размывание ответственности  ведет к снижению эффективности  бизнеса. Обычно КЦ в наших холдингах  — структура бюрократическая, имеющая  противоречивые желания. С одной  стороны, головная компания хочет контролировать и держать под своим влиянием как можно больше процессов, с  другой стороны, она желает нести  как можно меньше ответственности.

Вот пример. Отношения между БЕ и КЦ внутри холдинга, имеющего крупный машиностроительный завод, были довольно четко распределены: головная структура сосредоточила  в своих руках стратегию, контроль и прочие управленческие функции, бизнес-единицы  занимались разработками и продажами, завод производил продукцию. Вроде  бы все отлично. Но возникает проблема — БЕ не могут полноценно загрузить  завод теми объемами, которые хотя бы обеспечивают безубыточность его  функционирования. Что делать? Завод  начинает осваивать продажу новой  продукции самостоятельно, причем делает это достаточно успешно, наращивая  объемы производства и продаж. Вскоре между заводом и БЕ возникает  противоречие. А управляющая компания пребывает в сомнении: если продолжать придерживаться существующей модели отношений  в холдинге, то завод будет приносить  убытки, если же отдать заводу функции  продаж, то возникают конфликты с  БЕ. Модель получается очень противоречивой, т.к. непонятно, кто за что отвечает. В результате эта тупиковая ситуация тянулась довольно долго и выглядела со стороны очень забавно. Как только завод раскручивал новый бизнес, это направление выделяли в самостоятельную БЕ, и предприятие начинало стагнировать. В данном случае КЦ нужно было более жестко управлять бизнес-единицами — четко ставить цели, заниматься планированием, контролировать выполнение поставленных задач. По сути, БЕ просто паразитировали на основном бизнесе. Как правило, несоблюдение БЕ своих ключевых функций приводит к вынужденному изменению модели холдинга.

Очень важно  определить подходы к позиционированию головной компании внутри холдинга: кем  является корпоративный центр по отношению к бизнес-единицам —  господином или помощником?

В первом случае речь идет о жестком контроле и доминирующем положении управляющей  компании: с позиции представителя  владельцев бизнеса КЦ распределяет роли в холдинге, получает финансирование в том объеме, который сам и  устанавливает. При подобном подходе  часто возникает дисбаланс интересов  КЦ и возможностей БЕ, чреватый уходом от реальных целей бизнеса.

Вторая  модель, при которой КЦ выступает  в роли помощника для БЕ, используется гораздо реже. В данном случае управляющая  компания является подразделением холдинга, которое помогает предприятиям группы решать проблемы. КЦ может предложить БЕ использовать передовой опыт, внедрять развивающие программы, технологии, осуществляя аккуратный ненавязчивый контроль над деятельностью предприятий. Жесткие решения (допустим кадровые) принимаются лишь в том случае, когда налицо стагнация БЕ. Для  российских групп эта модель требует  осторожного применения — слишком  высок риск исказить суть отношений  «помощник для бизнеса» и прийти к неуправляемости.

3. Некритичное  применение единых стандартов  без учета специфики бизнес-единиц.

На практике система взаимодействия корпоративного центра с разными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко  является единой, поэтому при попытке  внедрить единые корпоративные стандарты (отчетности, качества и т.п.) возникают  явные нестыковки. Строя прозрачный бизнес, собственники желают, чтобы  у каждой БЕ был набор показателей, по которым можно было бы отслеживать  ситуацию в подразделениях холдинга. КЦ разрабатывает корпоративные  стандарты, но попытка заставить  все предприятия группы работать по единым методикам часто вызывает трудноразрешимые конфликты, особенно если речь идет о многопрофильных  холдингах.

В данном случае можно рекомендовать более  индивидуальный подход к применению стандартов, проанализировав предварительно, какую модель во взаимодействии с  разными бизнес-единицами мы осуществляем де-факто. Как правило, речь идет опять  же о смешении разных моделей: «Оператор» и «Стратег», «Оператор» и «Капитализатор»  и т.д. Этот подход позволит достичь  баланса стандартизации и индивидуализации в холдинге. Правда, с вершин управляющей  компании такой необходимости зачастую не видно.

Безусловно, само по себе рассмотрение проблем  холдинга с точки зрения, реализуемых при этом моделей управления не дает готовых решений, но помогает глубже разобраться в их причинах и не ограничиться косметическими мерами там, где следует определиться с четкой моделью для своего холдинга и реорганизовать холдинг в соответствии с ней.¹⁴

Нельзя  не признать и проблемы, связанные с функционированием холдинговых компаний: 1) появляется еще один уровень бюрократии в длинной цепочке агентских отношений между собственниками (обществом) и менеджерами предприятий, с вытекающими отсюда проблемами «оппортунистического поведения», что приводит к необходимости ужесточения мониторинга; 2) отсутствуют гарантии политизации холдингов. При назначении менеджеров, как самой холдинговой компании, так и ее дочерних предприятий политические мотивы могут стать преобладающими, в ущерб ориентации на квалификацию и опыт управления назначенцев. Более того, ресурсы холдингов, как показывает практика, не защищены от использования во внеэкономических целях (для обеспечения выборов и др.); 3) холдинги как таковые являются достаточно «слабой» организационной формой: их руководство часто не в состоянии оказывать существенного влияния на формирование стратегии дочерних предприятий или играть активную роль в мониторинге. Это становится особенно заметно, если холдинговая компания не обладает контрольным пакетом акций в дочерних предприятиях.¹⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Холдинговые компании позволяют добиться повышения  гибкости и конкурентоспособности  дочерних компаний за счет использования  вертикальной и горизонтальной интеграции, концентрации, быстрой мобилизации  ресурсов и оптимизации использования капиталов. При этом появляется возможность увеличения дохода на инвестированный капитал, устраняется разрушительная конкуренция между прежде самостоятельными компаниями, осуществляется контроль за ценами на конечную продукцию (который не обязательно означает их повышение), объединяется интеллектуальный потенциал и технический опыт компаний, происходит снижение суммарных издержек на управление компаниями, снижается уровень предпринимательского риска, появляется возможность быстрого принятия решений для реинвестиций капитала в другие высокоэффективные производства.

На сегодняшний  день процесс формирования холдингов  еще не закончен. С одной стороны, крупные компании, обладая большими финансовыми ресурсами, для расширения бизнеса и диверсификации деятельности будут приобретать контрольные  пакеты акций наиболее привлекательных  предприятий и включать их в свою структуру. С другой стороны, в перспективных  отраслях появляются новые молодые  компании, которые начнут формировать  новые холдинги. Поэтому можно  с уверенностью говорить о том, что  в ближайшие годы Россию ожидают  бурные слияния, поглощения и формирование новых видов и типов холдингов.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы.

1. Гританс  Я. М. Организационное проектирование. - М.,2008.

2. Шиткина  И. С. Холдинги: правовой и управленческий  аспекты. Законодательные и другие  нормативные акты. Профессиональные  комментарий кандидата юридических  наук И.С.Шиткина. – М.,2008

3.Булатецкий Ю. Е. Хозяйственное (предпринимательское) право

¹ Шиткина И.С. Холдинги: Правовой и управленческий аспекты. – М., 2002.-С. 101

² Берзон Николай. Современные тенденции развития холдингов.// Корпоративный менеджмент. – М., 2008

³ Булатецкий Ю.Е., Машкин Н.А. Хозяйственное (предпринимательское) право. – М., 2007. – С.63.

⁴ Шиткина И.С. Холдинги: Правовой и управленческий аспекты. – М., 2002.-С. 106

⁵ Мещеряков С. Г. Особенности холдинговой структуры организации бизнеса. // Корпоративный менеджмент. – М., 2010

⁶ Берзон Николай. Современные тенденции развития холдингов.// Корпоративный менеджмент. – М., 2008

⁷ Мещеряков С. Г. Особенности холдинговой структуры организации бизнеса. // Корпоративный менеджмент. – М., 2010

⁸ Шиткина И.С. Холдинги: Правовой и управленческий аспекты. – М., 2002.-С. 127

⁹ Голубева А.М. Холдинг - образование и управление // Инвестиционный эксперт. – М.: 2001.

¹⁰ Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление.- М., 2004. - С. 345

¹¹ Булатецкий Ю.Е., Машкин Н.А. Хозяйственное (предпринимательское) право. – М., 2007. – С.65.

¹² Булатецкий Ю.Е., Машкин Н.А. Хозяйственное (предпринимательское) право. – М., 2007. – С.64.

¹³ http://www.cfin.ru/management/strategy/holdings/models&troubles.shtml

¹⁴ http://www.cfin.ru/management/strategy/holdings/models&troubles.shtml

¹⁵ Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление.- М., 2004. - С. 343