Цикл жизни и тендеции развития оранизации

 

     Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

     Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3Момент «заболевания « организации

      Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в качестве основного критерия определения местоположения организации на кривой жизненного цикла целесообразно применить показатель движения ресурсов. А точнее, можно построить кривую жизненного цикла организации в виде графика изменения доходов (убытков) предприятия во времени. Так как доходы или убытки организации, ее платежеспособность (или соответственно неплатежеспособность) являются основным критерием неустойчивого финансового состояния организации, то полученная кривая может служить источником информации для дальнейшего финансового анализа.

     На  типичной кривой жизненного цикла организации  кризис наступает по окончанию фазы устойчивости Рис 1.

     Обозначим точкой 1 точку вхождения в кризис. Конечно, такая точка может « появиться» на любой стадии развития предприятия, в этом случае кривая жизненного цикла измениться.

     Выделим точку 2, которая также является кризисной, - в этот момент предприятие от всей своей деятельности начинает нести одни убытки.

     Необходимо  отметить, что Федеральный закон  РФ от 19 ноября 1992 г. «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» (ныне утративший силу)

     Предусматривал  работу с организациями (в том числе и антикризисную) после прохождения ими точки 2. Однако «излечение» организации на этой стадии практически невозможно, что заставляет задуматься о более ранней антикризисной политике (например, после прохождения точки 1). С принятием нового Федерального закона от 8 февраля 1998 г. « О несостоятельности (банкротстве)» кредиторами могут начинать финансовую работу с предприятием - должником гораздо раньше  (после точки 1). И действительно, как показано ниже, в этом случае вероятность получения своих денег обратно гораздо выше, так как есть шансы восстановить платежеспособность предприятия – должника.

     Далее необходимо  выявить зависимость  вариантов стратегии вывода организации  из кризиса от местоположения предприятия  на кривой жизненного цикла.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Кризисные точки развития организации

Рассмотрим  типичный  жизненный цикл организации. По происхождению стадий устойчивости организация проходит критическую точку -1 вхождения в кризис Рис.2

Уже с  момента создания организации ( даже когда она не приносит прибыли) управляющие должны заниматься профилактикой возможного кризиса. Любая организация развивается по стандартному жизненному циклу; другое дело, что грамотным( или, наоборот, неграмотным) управлением можно «растянуть» или «сжать» во времени те или иные этапы жизненного цикла своего предприятия. Таким образом, любое предприятие неизбежно придёт в своем развитии к точке 1. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 

Далее  возможно несколько вариантов развития ситуации. Первый вариант -если на предприятии стратегия и тактика управления не проработаны и предприятие начинает «заболевать» .Если руководство не замечает тревожных признаков, не принимает никаких мер, по стабилизации финансового состояния организации или же эти меры не оправдывают себя, то кривая жизненного цикла плавно спускается до отметки 2, организация переходит в стадию умирания – до банкротства и ликвидации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5 Варианты развития « болезни» организации

     Второй вариант развития ситуации – если после прохождения точки 1 управляющий замечает приближение кризиса. В этом случае возможно « лечение» организации; причем, чем быстрее оно начато, тем с меньшим финансовым и трудовыми потерями оно будет проведено; тем больше шансов на полное восстановление удовлетворенного финансового состояния организацией; тем меньше вероятность банкротства  предприятия Рис.3 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

1.6 «Гребешковая» кривая жизненного цикла организации

      В третьем варианте - идеальном - начинать работу по предотвращению кризиса необходимо ещё на стадии развития предприятия, до того, как появится первые тревожные признаки надвигающегося кризиса. Это возможно при своевременном возобновлении очередного цикла конкурентного  преимущества, а так же при соблюдении основных принципов управления. Этот вариант выглядит как « гребешковая» кривая жизненного цикла. Рис4., т.е. предприятие в этом случае будет иметь максимально продленный этап зрелости.

      Проблема  выбора «удачной» стратегии управления будет, очевидно, одной из острейших для российских предприятий на этапе нестабильной экономической ситуации в России. 

 

 

 
 

 
 
 

 

Заключение

    Итак, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

    Применяя  понятие жизненного цикла, можно  видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

      Сколько организаций, столько и разных типов  жизненного цикла.

      Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями этого этапа, на котором находится организация. Любая организация, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.   

      Опыт  преуспевающих компаний показывает, что путь революционных преобразований не только теоретически возможен, но и  реализуется современной практикой  бизнеса.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическое  задание

по  расчету плановых экономических показателей

работы организации (предприятия) 

Вариант  №1 
 

1. Определить  плановые объемы  валовой, товарной и реализованной продукции в  натуральном выражении

 

2. Составить плановую калькуляцию и рассчитать:
• цеховую, производственную и полную себестоимость единицы продукции и на всю производственную программу;
• оптовую цену предприятия (без НДС);
• выручку от продажи продукции (без НДС);
• планируемый финансовый результат от реализации продукции и показатели рентабельности

 

3. Найти и  охарактеризовать обобщающие показатели эффективности использования:

• основных и оборотных средств;
• производительности труда

   

    4.  Дать оценку эффективности работы предприятия 

    5.  Полученный при вычислении результат округлять до целых значений  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Исходные данные: 
 

Производственная  программа на год – 1600 штук изделий  «А».

Остатки нереализованной готовой продукции  на складе:

• на начало года – 250 штук;
• на конец года – 180 штук.

Уровень товарности продукции – 94 % 
 

Рассчитать  объемы валовой, товарной и реализованной продукции, шт.