Человеческий фактор в реализации ее стратегии

Решение данной проблемы можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной  культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения  в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство  должно обеспечить выдвижение новых  идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию  к изменяющимся условиям. Менеджеры  не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается  в особой поддержке, воспитании и  поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать благоприятный  для новых идей организационный  климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп  и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной  значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения  и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов  и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы  ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная  инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие  неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять  свои попытки.

Для проведения эффективных  стратегических изменений руководство  организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение  будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию  сторонников, а кто окажется в  одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую.

Менеджер не может  эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к  политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют  коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может  повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это  составная часть построения системы  поддержки стратегического плана  и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам  своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и  ее реализацией.

Политика в области  стратегии тяготеет главным образом  к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и  достижению консенсуса.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия  пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением  случаев очевидной несостоятельности  последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может  быть легко интерпретировано как  нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние  могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии  могут быть не очень очевидными для  других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого  исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие  центры поддержки новой стратегии  и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в  организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более  широкое одобрение своих действий.

Успех проведения изменения  зависит от того, как руководство  будет его осуществлять. Лидер  должен помнить, что, проводя изменения, ему следует демонстрировать  высокий уровень уверенности  в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения  позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление  изменению и нормально относится  к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление  прекратили.

Большое влияние  на то, в какой мере руководству  удается устранять сопротивление  изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять  гибкость. Считается, что автократический  стиль может быть полезен  только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень  важных изменений. В большинстве  случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает  в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение  людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов  или повышение уровня осведомленности  членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению  более широкого спектра положительных  результатов.

Проведение изменения  должно завершиться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы  положение дел в организации  не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации  и стало реальностью. Поэтому  менеджер не должен заблуждаться и  путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами  отношений.

Таким образом, можно  сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений  лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой»  в проведении изменений, уметь диагностировать  ситуацию, выбрать наиболее эффективный  путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен  ценными качествами предпринимателя  и стратега, администратора и исполнителя  стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что  происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

Глава 2. Аналитическая  основа роли персонала в стратегическом управлении организацией ОАО «Апельсинка»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Апельсинка»

Торговля в настоящее  время является важнейшей сферой жизнеобеспечения населения, так как  при ее посредничестве произведенные  товары получают признание потребителей, а также осуществляется координирование  платежеспособного спроса и товарного  предложения в рыночных условиях. Как правило, организациями оптово-розничной  торговли используются одни и те же технологии в области товароснабжения, продаж и продвижения товаров  на рынки, поэтому получить преимущества перед конкурентами возможно посредством  эффективного управления товарными  запасами.

Открытое  общество с ограниченной ответственностью «Апельсинка» учреждено в соответствие с Федеральным законом от 08.02.98г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ. Место нахождение общества: город Смоленский, Тепличный комбинат, д.6. Почтовый индекс: 214036. Общество создано на неопределенный срок. Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

ООО «Апельсинка» занимается оптово-розничной торговлей фруктов, овощей, соков. Компания предлагаем доставку сертифицированных овощей и фруктов в огромном ассортименте. Услугами компании ООО «Апельсинка» пользуются предприятия общественного питания, магазины, гостиницы, санатории, рестораны.

Компания обеспечивает широчайший ассортимент продукции: более 50 наименований фруктов, 40 видов  овощей, более 40 видов орехов, семян, сухофруктов. Благодаря профессиональной работе команды компании, жители города могут приобрести, в любое время  года, не только ставшие привычными для нашего стола овощи и фрукты, но и экзотические фрукты и овощи, которые могут удовлетворить  самые изысканные вкусы гурманов.

На сегодняшний  день закупка фруктов и овощей производиться не только в российских регионах (Москва, Санкт-Петербург, Новороссийск, Новосибирск, Ставропольский и Краснодарский  края, Курганская, Тюменская, Омская, Свердловская области), но и в странах ближнего зарубежья (Молдавия, Азербайджан, Таджикистан, Узбекистан) и дальнего зарубежья (Аргентина, Голландия, Бельгия).

Сбалансированная  схема закупок позволяет привозить  все виды овощей и фруктов по приемлемым ценам, вне зависимости от сезона.

Для сохранения всех полезных свойств и качества продукции  доставка овощей и фруктов осуществляется собственным и арендованным автотранспортом  с рефрижераторными прицепами, поддерживающие специальный температурный режим. Для обеспечения быстрого обслуживания клиентов, загрузки машин и выгрузки на базе постоянно работают 5 автопогрузчиков. Площадь складских помещений  базы «Апельсинка» составляет около 13 250 кв.м. Из них более 6 000 кв.м. помещений оснащены холодильными установками с различными температурными режимами. Что позволяет снабжать фруктами и овощами круглый год. На зимний период производиться закладка корнеплодов и яблок. В 2006 году были произведены закладки корнеплодов около 1 000 тн, лука 500 тн, яблок свежих более 600 тн. В 2007 году закладка корнеплодов и лука составила более 2 300 тн, а яблок более 800 тн.

Для обеспечения  сохранности товара при погрузке в зимний период все склады оснащены крытыми отапливаемыми дебаркадерами, построена экспедиция площадью 500 кв.м. с температурным режимом, позволяющая  одновременно загружать 8 автомашин. Для  автопарка базы построены отапливаемы  гаражи общей площадью 300 кв.м

Высшим органом  управления общества является общее  собрание учредителей общества во главе  с председателем, избранным общим  собранием, которое может принимать  к своему рассмотрению и решать любые  вопросы, связанные с деятельностью  общества. Руководство текущей деятельностью  общества осуществляется единоличным  исполнительным органом общества –  генеральным директором Черновым Сергеем  Николаевичем, который избирается общим  собранием учредителей и действует  на основании устава общества.

Уставный капитал  общества определен в размере 4 800 000 рублей, который разделен на доли между учредителями.

Организация имеет: аппарат управления, куда включаются генеральный директор и его заместитель. Для развития организации необходим  коммерческий отдел, который возглавляет  зам. директора по коммерческим вопросам. Немало важную роль играет Бухгалтерия, отдел кадров, транспортный отдел, отдел  охраны и технической безопасности.

2.2. Организация управления персоналом и ее роль в реализации стратегии

Организационно-производственная структура представляет собой упорядоченную  совокупность подсистем управления предприятием, находящихся между  собой в устойчивых отношениях. Ее цель состоит в обеспечении стоящих  перед предприятием стратегических задач, установлении четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределении между ними прав и  ответственности.

Организационно-производственная структура ООО «Апельсинка» построена по линейной управления и представлена на рис.1.

Рисунок 1. Организационно-производственная структура ООО «Апельсинка»

Рисунок 1. демонстрирует, что все полномочия – прямые, идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейного построения – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений. Среди недостатков выделяют негибкость, жесткость, не приспособленность к дальнейшему росту организации.

Высшим органом  управления является общее собрание учредителей общества, которому подчиняется  генеральный директор и его заместитель. Они являются исполнительным органом, к которому также относятся их подчиненные. Руководители и работники действуют на основании устава организации, а также утверждаемых внутренних документов.