Ценности как ключевой элемент организационной культуры

     Как уже отмечалось, помимо ценностей  в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и  социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников  обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. 

Поддержание и развитие организационной  культуры

     Сила  организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными  факторами: степенью принятия членами  организации основных ценностей  компании и степенью их преданности  этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих  культурных ценностей.

     Трудность поддержания требуемого уровня организационной  культуры заключается в том, что  вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и  индивидуальные подходы к решению  профессиональных задач, но и свои собственные  ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут  существенно поколебать сложившиеся  культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся  системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать  влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой  организации.

     Как было отмечено выше, интенсивность  включенности человека в группу может  быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного  следования философии и идеалам  организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных  за поддержание организационной  культуры, должна, на наш взгляд, заключаться  в том, чтобы четко различать  тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с  культурными ценностями организации  и тех, кто внутренне глубоко  разделяет и четко следует  этим ценностям в своем поведении.

     Для того, чтобы добиться полной идентификации  сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в  организацию. Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований  с кандидатами необходимо выявить  тех, чьи личностные черты и система  взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

     Второй  шаг делается после оформления вновь  принятых сотрудников на работу, когда  кандидаты занимают соответствующие  должности. Только что поступившие  на работу сотрудники подвергаются различным  внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить  новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

     После того, как новый сотрудник переживет  первый “культурный шок”, следующим  шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами  выполнения трудовой деятельности, принятыми  в данной организации.

     Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

     Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с  теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать  членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и  разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность  в том, что компания, обладающая такой  системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

     Организация, в свою очередь, старается оправдать  эти издержки, создавая свои корпоративные  ценности в соответствии с высшими  человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции  или услуг.

     Заключительным  шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильной  организационной культурой, считается  одной из самых эффективных и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных ценностей.

     Иногда  в интересах стратегического  менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации  факторов принимается решение о  необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

     Если  произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для  выработки на первом этапе терпимого  отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может  идти речь о формировании новой корпоративной  культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних  культур. Определенные трудности могут  возникнуть в выработке основ  организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку  основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

     Изменить  уже сложившуюся корпоративную  культуру непросто. Легко предсказуемые  препятствия и сложности связаны  с необходимостью изменения приобретенных  сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и  изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

     При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность  и поэтапность нововведений. Кроме  того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с  существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае “переоценка корпоративных ценностей” может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации. 

Отечественный опыт

     В России понятие “организационная культура”  в теории и практике управления организацией в рассмотренном выше аспекте  до последнего времени практически  не использовалось. Тем не менее, это  не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной  культурой.

     Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации  с длительной историей существования  и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани  приведенной выше “пирамиды ценностей” организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее  десятилетие значительные изменения  в политической, экономической и  духовной сферах жизни российского  общества во многом негативно сказались  на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики  сказалась прежде всего на самых  крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив  приостанавливать производство и сокращать  численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный  удар по корпоративным культурам  этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали  успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном  бизнесе.

     В настоящее время в отечественной  теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к  изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный  отечественный специалист в области  социальной психологии и управления Т.Ю. Базаров считает, что “овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного  подхода, дающего комплексное понимание  процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения  людей в многофункциональных, динамически  изменяющихся контекстах”1 . Проблемы формирования и поддержания организационной  культуры стали изучаться в базовых  курсах менеджмента и вошли в  управленческие спецкурсы ряда вузов  и учебных центров страны.

     Завершая  краткий анализ современного состояния  и проблем формирования корпоративной  культуры, хотелось бы напомнить еще  об одной отечественной организации, которая может служить удачным  примером организационной культуры - и этим по праву может гордиться  каждый россиянин.

     Московский  государственный университет имени  М.В. Ломоносова - организация, имеющая  чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей. В рамках культуры этой организации  можно найти все возможные  элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже  на протяжении почти двух с половиной  столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.

     Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы  поведения, а также идеалы, которые  могут в дальнейшем стать ценностными  и жизненными ориентирами личности. Несомненно, корпоративная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов. 

Заключение

     Подводя итоги можно сказать о том, что организационная культура и ее ценности являются неотъемлимой частью существования любой организации. В тексте данного реферата были рассмотренны вопросы доказывающие, что организационная культура на предприятии нуждается в обязательной и постоянной поддержке во время развития и в период дальнейшего существования предприятия.