Цель исследования – раскрыть политическую роль Узбекистана для Центральной Азии, где он выступает в роли сердца региона. Данная цель обус

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО РГУПС)

Международный институт предпринимательства и права

Кафедра документоведения и информационного обеспечения управления

                                                                           Допустить к защите в ГАК

                                                                           Зав. кафедрой ДИОУ

                                                                            ___________А.В. Охотников

                                                                   «_____»__________2012 г.

Совершенствование процесса подбора и найма персонала на примере ООО «Стеллар»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к дипломному проекту

РГУПС.13.07.104.Пз

Ростов-на-Дону

2012

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО РГУПС)

Международный институт предпринимательства и права

Кафедра документоведения и информационного обеспечения управления

                                                                               УТВЕРЖДАЮ

                                                               Зав. кафедрой ДИОУ

                                                                            ___________А.В. Охотников

                                                                   «_____»__________2012

ЗАДАНИЕ №_____

студенту                     группы

на выполнение дипломного проекта

по специальности 080505 Управление персоналом

Тема работы: Совершенствование процесса подбора и расстановки кадров.

А. Задание по основной части работы:

1. Теоретические аспекты подбора и расстановки кадров. Категории персонала на производственных предприятиях.

2. Анализ деятельности начальника отдела кадров.

Б. Задание по исследовательской части работы:

1. Проанализировать процесс подбора персонала в ООО «Стеллар».

2. Усовершенствовать процесс подбора персонала, исследовать профиль корпоративной культуры. Разработка онлайн-рекрутмента.

В. Задание по экономической части проекта:

Расчет экономической эффективности.

Г. Перечень мультимедийных презентаций:

1.   Титульный лист.

2.   Цель и основные задачи исследования.

3.   Основы подбора и расстановки кадров (вывод).

4.   Таблица Свот-анализа.

5.   Схема корпоративной культуры.

6.   Прфессиограмма качеств бухгалтера.

7.   Диаграмма профессиональных качеств бухгалтера

8.   Экономическая эфеективность от внедрения программы Рекрутмент-онлайн.

Руководитель работы:           ___________                                           М.В. Ватолина

                  «____» ____________2012 г.

Консультанты по работе:

Раздел                                                        Экономика                                                        О.С. Причина

Срок кафедральной защиты –                                                                               мая 2011 г.

Срок представления рецензии и автореферата –                                  июня 2011 г.

Срок защиты работы в ГАК –                                                                          июня 2011 г.

Принял к исполнению:        ___________              «____»____________2012 г.

АННОТАЦИЯ

Пояснительная записка содержит 110 стр., 8 рис., 5 табл., 25 источников, 4 прил.             

ПОДБОР КАДРОВ, РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА, НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КАДРОВ, ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ, ОНЛАЙН-РЕКРУТМЕНТ.

Объектом исследования является служба управления персоналом компания «Стеллар».

Предметом исследования являются социально экономические отношения системы управления персоналом, в области подбора и расстановки кадров в ООО «Стеллар».

Целью данного дипломного проекта является совершенствоваие процесса организации подбора кадров в современных экономических отношениях.

В соответствии с поставленной целью в дипломе были поставлены следующие задачи:

а)   рассмотреть теоретические аспекты и научно-практические основы подбора и расстановки кадров;

б)   рассмотреть различные пути коррекции некачественного подбора персонала;

в)   провести анализ организационной структуры компания «Стеллар»;

г)   сделать финансово-экономический анализ деятельности службы управления персоналом в ООО «Стеллар»;

д)   провести анализ внешней и внутренней среды компании, используя инструменты SWOT анализа;

е)   провести функционально-стоймостоной анализ деятельности специалиста по кадрам службы управления персоналом.

ж)   определить инструмент информационных технологий для подбора, отбора и формирования кадрового резерва на предприятии.

В процессе работы проводился анализ деятельности производственного предприятия ООО «Стеллар», функционально-стоймостной анализ деятельности начальника отдела кадров службы управления персоналом, анализ внешней и внутренней среды предприятия, осуществлялся поиск в глобальных информационных сетях, обобщался инструктивный материал в области подбора и расстановки кадров.

В результате в пояснительной записке сделан анализ деятельности начальника отдела кадров, предложена система онлайн-рекрутмента, в основу которой положены перечень определенных требований к должности, должностная инструкция, построена профессиограмма качеств, присущих определенной должности.

Эффективность разработок достигается за счет совершенствования деятельности отдела кадров в области подбора персонала, а так же создания кадрового резерва.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема дипломного проекта является актуальной, так как в современных условиях развития рыночных отношений подбор кадров на предприятии является важнейшим этапом как формирования коллектива, так и впоследствии влияет на эффективность труда. Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [1].

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Целью данного дипломного проекта является совершенствоваие процесса организации подбора кадров в современных экономических отношениях.

Объектом исследования является служба управления персоналом компания «Стеллар».

Предметом исследования являются социально экономические отношения системы управления персоналом, в области подбора и расстановки кадров в ООО «Стеллар».

В соответствии с поставленной целью в дипломе были поставлены следующие задачи:

з)   рассмотреть теоретические аспекты и научно-практические основы подбора и расстановки кадров;

и)   рассмотреть различные пути коррекции некачественного подбора персонала;

к)   провести анализ организационной структуры компания «Стеллар»;

л)   сделать финансово-экономический анализ деятельности службы управления персоналом в ООО «Стеллар»;

м)   провести анализ внешней и внутренней среды компании, используя инструменты SWOT анализа;

н)   провести функционально-стоймостоной анализ деятельности специалиста по кадрам службы управления персоналом.

о)   определить инструмент информационных технологий для подбора, отбора и формирования кадрового резерва на предприятии.

Информационную и нормативную базу работы составляют специальная научная и учебная литература, публикации в периодической печати, материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.

Проблема управления персоналом глубоко исследована отечественными специалистами, такими как: Егоршин А.П., Базаров Т.Ю., Аверин А.Н., Морозов И.С., Кибанов А.Я.

В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись следующие методы исследования: экономический и финансовый анализы; функционально-стоимостной анализ, графический, статистический, группировки.

В работе был также проведен анализ деятельности компании, выявлены слабые, сильные стороны, а также угрозы и возможности, связанные с её деятельностью.

          1 Теоретические аспекты подбора и расстановки кадров

1.1 Научно-практические основы подбора и расстановки кадров 

          управления

К концу XIX – началу ХХ в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных коопераций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.[1]

Первым этапом методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем была обоснована необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения:

-   использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач;

-   важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения;

-   необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие школы, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления:[3]

-         школа научного управления;

-         административная (классическая) школа;

-         школа психологии (ее составляющие – школа человеческих отношений и школа поведенческих наук);

-         школа количественная, или новая (ее еще называют школой науки управления).

Первая школа научного управления получила развитие в США в конце ХIХ – начале ХХ в. Ее основоположником был Ф. Тейлор (1856–1915), книгу которого «Принципы научного управления» (1911) считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Тейлор обосновал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы, мотивировать их высокую производительность, своевременно контролировать их действия и результаты.[2]

Вторая школа представлена сторонниками концепцией административного управления. Ее направленность – разработка общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать ее целей. Эта концепция получила также название классической школы управления.

Основоположником этой школы считают французского менеджера Анри Файоля (1841–1925). Согласно его концепции, изложенной в книге «Общее и промышленное управление» (1910), управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». Функционирование любой организации Файоль сводил к следующим основным видам деятельности:[4]

-   технической, т. е. осуществлению производственного процесса;

-   коммерческой (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции);

-   финансовой (привлечение, сохранение и эффективное использование денежных средств);

-   бухгалтерской (статистические наблюдения, инвентаризация, составление балансов);

-   административной (оказывать воздействие на работников);

-   функции защиты жизни, личности и собственности людей.

Каждый из этих видов нуждается в управлении. Главный вклад Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. Его знаменитые 14 принципов административного управления (разделение труда; власть – ответственность; дисциплина; единство распорядительства; единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива; единение персонала) до сих пор не утратили своего значения.[1]

Логическим завершением классической школы управления стала концепция «рациональной бюрократии» немецкого социолога, экономиста Макса Вебера (1864–1920). Он выделил следующие признаки рациональной бюрократической организации:[2]

-   глубокое разделение труда по функциональному принципу;

-   четкое построение по иерархическому принципу;

-   наличие системы правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников;

-   построение внутренней системы отношений на формальных началах;

-   подбор кадров по формальным признакам на конкурсной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых результатов.

Подобные принципы работы с кадрами перекликаются с основными принципами японской системы «пожизненного найма.

Третья школа – школа психологии (человеческих отношений и поведенческих наук) впервые определила управление как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Исследования, проведенные профессором Гарвардской школы бизнеса, психологом Э. Мэйо (1880–1949) на одном из предприятий электротехнической компании «Вестерн-Электрик» в Хоторне, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.[4]

В результате социального эксперимента Мэйо стало понятно, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Это открытие некоторыми исследователями причисляется к самым значительным и масштабным за всю историю науки управления. Оно заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические, однако при условии, что сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то возрастают и уровень удовлетворенности трудом, и уровень производительности труда. Приемы управления человеческими отношениями (эффективные действия начальников-мастеров по сглаживанию конфликтов, проведение бесед и консультаций с работниками, предоставление им большей возможности общения на работе и др.) во многих случаях влияют на производительность труда гораздо больше, чем физиологические факторы (освещение, вентиляция и пр.).[5]

Таким образом, Э. Мэйо и его коллеги Ф. Ротлисбергер, В. Диксон и др. пришли к выводу, что человек – не экономическое существо, реагирующее только на материальные стимулы, как полагал Тейлор. Он скорее – «социальное животное», которое может быть счастливо в группе, а производственная организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения его социальных потребностей в сотрудничестве.

Школа человеческих отношений делала упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 1930-х гг. в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции, в которых во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности.

Представители этой школы – Абрахам А. Маслоу, Дуглас Макгрегор, Ф. Херцберг и др. исследовали различные аспекты социального взаимодействия, мотивацию, характер власти и авторитета, организационную структуру, коммуникацию в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Основной целью этих концепций является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Они направлены на то, чтобы открыть и развить индивидуальные возможности и способности каждого работника в отдельности, поставить их на службу интересам организации.

Одной из самых популярных является концепция потребностей А. Маслоу. Он предложил иерархическую классификацию потребностей личности:[4]

-   физиологические;

-   в безопасности своего существования;

-   социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе);

-   престижные (авторитет, служебный статус, самоуважение);

-   в самовыражении, полном использовании своих возможностей.

Не менее популярны и теории «Х» и «Y» американского социолога Дугласа Макгрегора (1906–1964). В основе его теории лежат следующие характеристики работников:

-   теория «Х» – средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности;

-   теория «Y» – люди не являются от природы пассивными. Они стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать.

Модифицированный вариант учения Макгрегора представлен Р. Блейком в виде управленческой решетки ГРИД.

Теоретические разработки школы положили начало движению за участие работников в подготовке управленческих решений, за обогащение труда, способствовали созданию концепции социального партнерства. Кроме того, в рамках этой школы были пересмотрены представления о роли руководителей среднего и высшего звена в функционировании организации, что позволило изменить систему их подготовки, т. е. переориентировать на овладение социальными функциями.

Наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности – транснациональных корпорациях.[1]

Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в управлении был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается руководитель, может стать сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости.

Современный теоретик П. Друкер продолжил линию А. Файоля по созданию целостной концепции управления. Однако в основу его концепции была положена идея, что во главу управления ставятся цели организации. Лишь после их выработки можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. (Файоль ставил во главу угла функции и процесс).[4]

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных концепций в рамках системного подхода стала теория «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-S» – это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности». Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного управления.

Новые реалии отразил ситуационный подход, лежащий в основе разрабатываемой в настоящее время концепции стратегического управления (Игорь Ансофф), предполагающий, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, поскольку содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход (ситуационное мышление), управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.[2]

Вывод. Задачей науки управления является повышение практической значимости исследований, ориентация их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

Процесс подбора и расстановки персонала очень важный и ответственный этап в управлении любой организацией. Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияют на совершенствование мастерства, развитие технической культуры работников, предупреждает текучесть кадров.

1.2 Специфика системы подбора и расстановки кадров в

производственной сфере

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации [1].

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы, – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [2].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий [2]:

-         установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-         определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

-         возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

-         состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают [3]:

-   планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

-   обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

-   планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.   

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий [4]:

-         равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

-         использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией конкретизацией функций исполнителей с тем, что бы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу;

-         обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

-         обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е, точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников,

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работников [5].

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик, требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Перечень характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом [6].

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров.

Показатели уровня квалификации:

а)   квалификация работника не соответствует требования должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

б)   квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

в)   квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

а)   работник не выполняет многие должностные обязанности;

б)   работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

в)   работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

г)   работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

Показатели работоспособности: 

а)   работник недостаточно трудолюбив;

б)   работник трудолюбив, но работает без инициативно;   

в)   работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

г)   работник достаточно трудолюбив и инициативен;

д)   работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

а)   исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

б)   исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

в)   исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

г)   исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

а)   сотрудник не работает над совершенствованием стиля методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

б)   сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес ил недостаточно работает над устранением недостатков.

в)   работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.

г)   работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

д)   работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

а)   работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

б)   работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

в)   работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

г)   работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

а)   работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организацией);

б)   Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации;

в)   работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

г)   работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит организации прибыль.

Показатели дисциплинированности:

а)   работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины;

б)   работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины;

в)   работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

а)   работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

б)   работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших, в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

в)   работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения;

С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

0 – показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

1 – выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

2 – выполнение требования в указанном объеме является желательным;

3 – выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

4 – выполнение требования в указанном объеме является несостоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением принципа разделения и кооперации труда, создают производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения опытных и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив, состоящий из работников разных возрастов, дает разные типы увлечений, является более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством [7].

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) – одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

В организации управления кадрами различают процессы подбора, подготовки, расстановки, повышения квалификации. Под подбором кадров управления понимают процесс их изучения с целью определения пригодности работников к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях. Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имеющихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к управленческому коллективу как единому целому. Выдвижение предусматривает отбор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение ими необходимой подготовки в составе резерва.

В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления:

-   свободный подбор;

-   удовлетворение формальным критериям;

-   конкурс.

Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.

Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответствии с последними – например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику.

Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона, модель "прополки" и модель делегирования [8].

Модель эталона, или модель "претендент – рекомендатель", представляет собой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оценка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов [9]:

-   общие требования;

-   функциональные права и обязанности работника.

Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социального развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.

Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления [9].

Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник ("рекомендатель"), а из исходной совокупности – "претендент", после чего их сравнивают. Если "претендент" окажется не хуже "рекомендателя", он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.

Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует "отбраковыванию" худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные группы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть "рекомендателями", а с "претендентами" сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и ненамного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать [10].

Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения "претендент – рекомендатель" неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, минуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.

Модель формирования кадров управления, или модель "прополки", применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются другими. При этом "прополка" оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической "прополкой" худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.

Правовой же основой превентивной "прополки" аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав работников [11].

Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исходной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исходной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включается (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие "делегирования" от схемы "претендент – рекомендатель" состоит в отказе от сравнения включае­мого претендента с теми, кто уже входит в управленческую группу. Эффективность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, сформированной путем "прополки" [12].

Таким образом, знание и правильное применение в кадровой практике различных моделей формирования управленческого персонала способствуют повышению эффективности его деятельности и отбору руководителей из наиболее достойных претендентов. При этом введение таких средств кадровой политики, как конкурсность руководящих кадров и установление предельных сроков пребывания в одной должности, обеспечивает рациональное обновление аппарата управления, постоянный приток в него новых работников.

Отмечая необходимость в постоянном и планомерном обновлении кадров на управленческих должностях, следует, однако, подчеркнуть, что такое обновление не должно превращаться в текучесть кадров. В этой связи процесс обновления управленческого персонала должен основываться на следующих принципах:

а)   обновление не должно восприниматься как метод дисквалификации работников, добросовестно выполняющих свои обязанности;

б)   необходимо учитывать интересы руководителей и специалистов, их возможности для работы на других должностях;

в)   должна создаваться возможность для использования на новых должностях управленческого опыта, приобретенного работниками на прежнем месте работы.

Вывод. Подбор кадров – это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя идентификацию, т. е. сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личностных качеств.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

1.3 Система категорий персонала производственных предприятий

Одним из основных факторов производственного процесса, как известно, является живой труд, а его источником на промышленном предприятии – его производственный персонал. Для успешной деятельности предприятия необходимо:

-   полное обеспечение предприятия по численности работающих;

-   требуемый профессиональный и квалификационный состав кадров;

-   установление рациональной структуры занятых в производстве людей;

-   систематическое пополнение промышленных кадров, ввиду увольнения работающих по различным причинам;

-   постоянная подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Весь промышленно-производственный персонал предприятия, вне зависимости от категории работающих, подразделяется по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Профессия характеризует определенный вид деятельности работника, требующий особого комплекса знаний, умений и практических навыков для ее выполнения, приобретенных в результате спе­циальной подготовки и опыта работы.

Специальность – это результат углубления профессионального разделения труда определенной категории работающих. Например, профессия инженер, а специальности: инженер-механик, инженер-технолог и т.д., или профессия слесарь, а специальности: слесарь-сборщик, слесарь-инструментальщик и т.д.

Под квалификацией работающих следует понимать их способность выполнять работу (служебные обязанности) определенной сложности в рамках той или иной профессии в соответствии с уровнем образования и подготовки. Процесс подбора, подготовки и расстановки кадров на предприятии имеет своей главной целью доведение до полного соответствия квалификации работающих до уровня квалификации выполняемых ими работ.

В структуру кадров современного промышленного предприятия входят:

-   высшее звено управления предприятием – президент компании, генеральный директор и другие члены правления (топ-менеджеры);

-   среднее звено управления предприятием – руководители управлений и самостоятельных отделов, лабораторий, начальники смен и др. (мидел-менеджеры);

-   низшие звенья управления предприятием – руководители подотделов, лабораторий, начальники смен и др. (ловер-менеджеры);

-   инженерно-технический персонал и конторские служащие;

-   рабочие, занятые физическим трудом;

-   рабочие социальной инфраструктуры.

В основу классификации кадров в РФ положен характер осуществляемых на производстве отдельными категориями работников функций, т.е. функциональное разделение труда.

В составе кадров промышленного предприятия, в зависимости от участия их в производственной деятельности, выделяется группа промышленно-производственного персонала (ППП) и группа непромышленного персонала. Весь промышленно-производственный персонал предприятия по характеру выполняемых функций подразделяется на следующие категории работающих: административно-управленческий персонал (АУП), инженерно-технические работники (ИТР), служащие, работающие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны. На рисунке 1 представлен состав работающих промышленного предприятия.

Рисунок 1 – Состав работающих предприятия в соответствии с функциональным разделением труда

К административно-управленческому персоналу относятся руководитель предприятия, его заместители, главные специалисты, начальники управлений и крупных отделов и руководители структурных подразделений предприятия (производств, цехов и филиалов предприятия). К категории ИТР относятся работающие, осуществляющие техническое, производственное и экономическое руководство деятельностью подразделений предприятия (технолог, экономист цеха, начальник смены, мастер участка и т.д.). Категория служащих включает в себя работающих, занимающихся учетными, канцелярскими, административно-хозяйственными функциями (бухгалтеры, секретари-машинистки, экономисты и т.д.). К категории рабочих относится персонал, непосредственно участвующий в технологическом процессе по переработке исходного сырья в готовый продукт или занимающийся обслуживанием этого процесса. Рабочие подразделяются на основных производственных рабочих (станочники, аппаратчики, прессовщики, доменщики и т.д.) и вспомогательных рабочих (рабочие, занятые обслуживанием, ремонтом оборудования, подготовкой, погрузкой и разгрузкой материально-сырьевых ресурсов и др.). К категории МОП относятся работающие, занятые выполнением функций по уходу за служебными и производственными помещениями, обслуживанию АУЛ, рабочих, ИТР и служащих. Ученики –это лица, зачисленные в штат предприятия и проходящие обучение для получения, как правило, рабочей профессии непосредственно на рабочем месте.

Работники, относящиеся к категории охраны предприятия, занимаются сторожевой охраной материальных ценностей и имущества предприятия.

Непромышленный персонал – это работники, занятые содержанием и обслуживанием жилых домов, амбулаторий, детских дошкольных учреждений, подсобных хозяйств и других подразделений не­промышленной инфраструктуры, принадлежащих предприятию.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ТК РФ) «работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации (на предприятии), а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором». Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей или иной профессии по определенной специальности. Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия, а также перечень необходимых профессий и специальностей определяется работодателем с учетом пожеланий работников и потребностей предприятия. Работникам, проходящим профессиональную подготовку без отрыва от производства, работодатель обязан создать необходимые условия для совмещения работы с учебой, предоставлять гарантии, установленные законодательными актами, в том числе и ТК РФ, коллективным договором, соглашениями и трудовым договором.

Процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации профессиональных кадров организуется и осуществляется на разных уровнях подготовки. Так, подготовка рабочих кадров разных профессий осуществляется в учебных учреждениях начальной профессиональной подготовки (технических училищах и лицеях), в учебных центрах крупных предприятий или непосредственно на рабочих местах в качестве учеников. Ученичество осуществляется в форме индивидуального или бригадного обучения в соответствии с договором, заключенным между физическим лицом, ищущим работу, и работодателем.

Средний уровень профессиональной подготовки ориентирован на обучение специалистов средней квалификации по ряду необходимых предприятиям профессий и в том числе техников-технологов, бухгалтеров, экономистов и др. Подготовкой таких специалистов занимаются образовательные учреждения среднего профессионального образования (техникумы, колледжи).

Высшее профессиональное образование предназначено для подготовки специалистов предприятия, для которых высшее специальное образование необходимо в соответствии с профессиональными требованиями. Такую подготовку осуществляют как государственные, так и негосударственные образовательные учреждения высшего профессионального образования. Предприятие может осуществлять набор специалистов с высшим профессиональным образованием как через открытый рынок труда, так и посредством целевой подготовки таких специалистов. Целевая подготовка специалистов, осуществляемая предприятиями посредством выдачи заказа высшему учебному заведению, приобрела в последние годы достаточно широкий масштаб. В этом случае предприятие, вне зависимости от организационно-правовой формы, через органы государственного или муниципального управления заключает с тем или иным вузом договора на целевую подготовку специалистов из числа лиц, рекомендованных данным предприятием. Практика работы по таким договорам показала достаточно высокую эффективность подобного пути подготовки кадров, поскольку, с одной стороны, это способствует закреплению таких специалистов на предприятии, пославшем его на учебу, а с другой – позволяет повысить качество подготовки специалистов ввиду их целевого и во многом индивидуального обучения.

Повышение квалификации и переподготовка кадров – непременное условие их эффективной работы. Необходимость реализации этого процесса обусловлена такими обстоятельствами, как: развитие науки и техники и необходимость внедрения его результатов в производство, быстрое «старение» знаний и потребность их обновления, стремление работающих к повышению своей квалификации, мотивируемое возможностью профессионального роста и повышения на этой основе материального и морального вознаграждения. Повышение квалификации и переподготовка кадров в зависимости от конкретной профессии осуществляется на различных курсах, в специализированных институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших учебных заведений.

Планирование численности ППП – это целенаправленный процесс определения обеспеченности предприятия персоналом в соответствии с необходимым количественным составом, требуемой структурой по профессиям, специальностям и квалификации как в целом по предприятию, так и по его структурным подразделениям, а также с учетом перспектив развития предприятия. В процессе разработки таких планов рассчитывается общая потребность в работниках, представляющая собой всю численность персонала по всем его категориям, необходимая предприятию для выполнения запланированного объема работ, а также дополнительная потребность в работниках, которая представляет собой количество персонала, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года и обусловленное запланированным увеличением объема работ предприятия.

Планирование численности ППП предприятия осуществляется по-разному в зависимости от категории работающих. Так, например, планирование численности рабочих по предприятию в целом, его структурным подразделениям, профессиям и уровню квалификации осуществляется методом расчета по трудоемкости. Эта численность рассчитывается делением запланированного объема работ в нормо-часах (трудоемкость) на полезный (эффективный) фонд времени работы одного рабочего в часах и на запланированный процент выполнения норм выработки. Кроме того, плановая численность основных производственных рабочих может быть рассчитана путем деления намечаемого объема производства продукции в натуральных единицах измерения на запланированную норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего. Плановая численность рабочих-повременщиков определяется на основе установления норм обслуживания или исходя из числа рабочих мест. Расчет плановой численности ИТР и служащих осуществляется на основе штатного расписания, перечня функционально-должностных обязанностей, установленных нормативов, структуры предприятия и схемы управления, с учетом сменности и режимности его работы.

Вывод. Современные условия развития производственных предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой организации все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. В современных условиях успех любой организации во многом зависит от того, насколько эффективно поставлена в ней работа по подбору и расстановке кадров.

2 Анализ деятельности предприятия ООО «Стеллар»

2.1 Анализ организационной структуры управления компанией

Компания «Стеллар» начала свою историю в 1994 году в качестве небольшой частной фирмы, всё оборудование которой составляло два термопласт-автомата. Основной деятельностью было производство изделий из пластмассы; в частности пластиковой посуды и подставок для компакт-дисков и аудиокассет. В 1995 году был зарегистрирован товарный знак.

Первые шаги по освоению отечественного рынка детской игрушки начались в 1997 году с выпуском блочного конструктора и кубиков "Азбука". Через год основным направлением производства стал выпуск детской игрушки из пластмассы.

Вся 0продукция производится по собственным разработкам, включая саму идею, дизайн, оформление, технологическую подготовку и потом производство. По причине роста спроса, возникла необходимость изготовления большого количества пресс-форм (инструмента). В 2000-2001 г.г. были приобретены японские, американские, швейцарские, а так же отечественные станки по металлообработке. Организован свой инструментальный цех. В настоящее время в компании изготавливают высокоточный и высокоскоростной инструмент превосходного качества для производства деталей пластмассовой игрушки. При этом предприятие не производит инструмент для сторонних организаций, т.к. план изготовления собственных пресс-форм рассчитан более чем на год вперёд.

Проектирование и конструирование ведётся на базе программного комплекса Pro/ENGINEER (Parametric Technology Corporation, США) – специализированной системы для решения задач инженерной разработки и производства изделий.

Сегодня ассортимент производимых компанией «Стеллар» игрушек составляет более двухсот позиций. Компания является одной из ведущих на российском рынке и широко известна в странах СНГ, участвует во многих выставках в России и за рубежом.

С 2005 года началась разработка упаковки в виде игрушки для кондитерской промышленности. В 2006 году достижения компании в этом направлении были отмечены дипломом ассоциации "СОЮЗУПАК" и золотой медалью победителя конкурса "Упаковка – Звезда России – 2006" за серию оригинальной пластиковой упаковки, а в 2007 году – серебряной медалью выставки "Мир мороженого и холода" за серию пластмассовых ёмкостей для мороженого.

В настоящее время фирма «Стеллар» приобрела патент на производство двухкомпонентной тары в виде игрушек для упаковки мороженого. В ней можно расфасовывать два разных вида продукта отдельно друг от друга.

Организационная структура управления ООО «Стеллар» представлена в Приложении А. Анализируя данную структуру, можно сказать, что она является дивизиональной и соответствует всем принципам формирования организационных структур управления (ОСУ), полностью соответствует стратегическим целям фирмы.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по продуктовому принципу – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта,в данном случае детских игрушек, передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Среднесписочная численность сотрудников на предприятии за отчетный период 2011 года 132 человека. Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала женского пола незначительно превышает количество персонала мужского пола. Это объясняется тем, что в данной сфере производства требуется равное количество умственных затрат и физических сил.

Диаграмма представленная на рисунке 3 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признаку:

Рисунок 3 – соотношение персонала по возрастному признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что молодых сотрудников на предприятии достаточно много, это говорит о том, что в данной организации преветствуется инициатива и новые идеи, которые может внести молодежь.

2.2 Финансово-экономический анализ объекта исследования

Анализ структуры пассива баланса предприятия необходим для рационализации формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости.

Система показателей финансового состояния предприятия. Анализ финансового состояния предприятия предполагает расчет следующих групп показателей:

а)   платежеспособности;

б)   кредитоспособности;

в)   финансовой устойчивости.

В дипломной работе для установления динамики составляющих коэффициентов необходимо рассчитать на начало и на конец анализируемого периода

а) Оценка платежеспособности производится при помощи коэффициентов платежеспособности, которые отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Ликвидность предприятия характеризует его способность быстро погашать свою задолженность. Фактически ликвидность предприятия характеризует ликвидность его баланса, который отражает степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок погашения которых в денежную массу соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени возрастания их ликвидности и средств по пассиву, сгруппированных по степени возрастания их срочности.

– наиболее ликвидные активы;

– быстро реализуемые активы;

– медленно реализуемые активы;

– трудно реализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

– наиболее срочные пассивы;

– краткосрочные пассивы;

– долгосрочные пассивы;

– Постоянные пассивы.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным если имеют место соотношения:

                                                 (1)

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства. Четвертое неравенство носит «балансирующий» характер и в то же время глубокий экономический смысл. Его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости, которые показаны в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ ликвидности баланса предприятия за 2008, 2009, 2010 годы.

В случае когда одно или несколько неравенств имеют знак противоположный зафиксированному знаку в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Анализ платежеспособности проводится на основе исходных показателей формирующих финансовые коэффициенты ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности – – показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами – денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

,                                                                                              (2)

где ДС – денежные средства и их эквиваленты (руб.);

КП – краткосрочные пассивы (руб.).

В 2009 году:

На начало периода:= 5883: 32564= 0,18

На конец периода: = 1622: 58826= 0,03

В 2010 году:

На начало периода: = 1622: 58826= 0,03

На конец периода: = 8409: 136149= 0,06

В 2011году:

На начало периода: = 8409: 136149= 0,06

На конец периода: = 2260: 131465= 0,02

Принято считать, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть 0,03 – 0,08.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности ) – показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

,                                                                                       (3)

где ДБ – расчеты с дебиторами (руб.).

В 2009 году:

На начало периода:= 64383: 32564= 1,97

На конец периода: = 99250: 58826= 1,7

В 2010 году:

На начало периода: = 99250: 58826= 1,7

На конец периода: = 125255: 136149= 0,92

В 2011 году:

На начало периода: = 125255: 136149= 0,92

На конец периода: 125295: 131455= 0,96

Нормальный уровень должен быть не менее 0,7. В ООО «Стеллар» уровень соответствует норме.

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности ) – показывает в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

,                                                                                                (4)

где ТА – итог второго раздела актива баланса, или текущие активы(руб.).

В 2009 году:

На начало периода: = 138451: 32564= 4,2

На конец периода: = 167370: 58826= 2,8

В 2010 году:

На начало периода: = 167370: 58826= 2,8

На конец периода: = 228210: 136149= 1,67

В 2011 году:

На начало периода: = 228210: 136149= 1,67

На конец периода: = 218430: 131455= 1,66

Нормальный уровень данного коэффициента должен быть равен от 1,5 до 3 и не должен опускаться ниже 1. Это говорит о том, что данная организация вызывает доверие у инвесторов и является платежеспособной. Кредитоспособность – возможность имеющаяся у предприятия для своевременного погашения кредитов инвесторов.

Основные показатели:

Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу:

,                                                                                             (5)

где – краткосрочная задолженность (руб.).

В 2009 году:

На начало периода: = 45628: -129203= -0,35

На конец периода: = 58826: -120238= -0,49

В 2010 году:

На начало периода: = 58826: -120238= -0,49

На конец периода: = 114399: -130225= -0,88

В 2011 году:

На начало периода: = 114399: -130225= -0,88

На конец периода: = 107989: -162967= -0,66

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия.

Отношение ликвидности активов к краткосрочной задолженности предприятия:

,                                                                                              (6)

где – ликвидные активы (руб.).

В 2009году:

На начало периода: = 67345: 45628= 1,47

На конец периода: = 100292: 58826= 1,7

В 2010 году:

На начало периода: = 100292: 58826= 1,7

На конец периода: = 129366: 114399= 1,13

В 2011 году:

На начало периода: = 129366: 114399= 1,13

На конец периода: = 129114: 107989= 1,19

Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность.

На практике увеличение объема реализации вызывает рост оборотных активов и в части дебиторской задолженности. Увеличиваются и доли предприятия, особенно в форме кредиторской задолженности.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния – стабильность деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана со структурой баланса предприятия, степенью его зависимости от инвесторов, с условиями, на которых привлечены и обслуживаются внешние источники средств.

Для оценки финансовой устойчивости применяется следующая система коэффициентов:

Коэффициент концентрации собственного капитала:

,                                                                                             (7)

где ВБ – валюта баланса (руб.).

В 2009 году:

На начало периода: = -129203: 267654= -0,48

На конец периода: = -120238: 287608= -0,41

В 2010 году:

На начало периода: = -120238: 287608= -0,41

На конец периода: = -130225: 358435= -0,36

В 2011 году:

На начало периода: = -130225: 358435= -0,36

На конец периода: = -162967: 381397= -0,43

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств авансированных в его деятельность.

Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации заемного капитала:

,                                                                                               (8)

где ЗК – заемный капитал (руб.).

В 2009 году:

На начало периода: = 136465: 267654= 0,51

На конец периода: = 73249: 287608= 0,25

В 2010 году:

На начало периода: = 73249: 287608= 0,25

На конец периода: = 84100: 358435= 0,23

В 2011 году:

На начало периода: = 84100: 358435= 0,23

На конец периода: = 62232: 381397= 0,16

Коэффициент заемного и собственного капитала:

,                                                                                              (9)

В 2009 году:

На начало периода: = 136465: -129203= -1,05

На конец периода: = 73249: -120238= -0,6

В 2010 году:

На начало периода: = 73249: -120238= -0,6

На конец периода: = 84100: -130225= -0,65

В 2011 году:

На начало периода: =84100: -130225= -0,65

На конец периода: = 62232: -162967= -0,38

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль заемного капитала, вложенных в активы предприятия.

Коэффициент маневренности собственных средств:

,                                                                                         (10)

где СОС – собственные оборотные средства (руб.).

В 2009 году:

На начало периода: = 364293: -129203= -1,05

На конец периода: = 349020: -120238= -2,9

В 2010 году:

На начало периода: = 349020: -120238= -2,9

На конец периода: = 574797: -130225= -4,4

В 2011 году:

На начало периода: = 574797: -130225= -4,4

На конец периода: = 412919: -162967= -2,5

Этот коэффициент показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности.

ООО «Стеллар» является платежеспособным предприятием. Все показатели данного предприятия  соответствуют нормам.

2.3 Анализ взаимодействия ООО «Стеллар» с внешней средой

(SWOT анализ организации)

SWOT анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности фирмы. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и компании в целом.

После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Для проведения SWOT анализа необходимо, проанализировав компанию, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Перечень сильных сторон организации:

-   высокое качество выпускаемой продукции;

-   высокий спрос на продукцию;

-   большой ассортимент выпускаемой продукции;

-   товар конкурентоспособен;

-   хорошая рекламная поддержка;

-   отлаженная информационная система получения заказов.

Перечень слабых сторон организации:

-   стандартные методы продвижения продукции;

-   высокая степень износа оборудования;

-   недостаточная приверженность потребителя к выпускаемой торговой марке.

Угрозы внешней среды:

-   усиление конкуренции на рынке;

-   снижение покупательской спеособности;

-   появление новых конкурентов с товарами более низкой стоимости.

Возможности внешней среды:

-              развивающиеся конкурентные отношения;

-              проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта;

-              расширение производственной линии.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблице 2.

Таблица 2 – Матрица SWOT

Определим наиболее важные факторы внешней и внутренней среды предприятия. Сопоставим данные четырех групп факторов и проставим балльную оценку возмож­ной связи факторов по четырем группам, используя следующие шкалы оценки в баллах:

Негативное влияние:

-3 –сильное;

-2 – среднее;

-1 – слабое;

О – влияние отсутствует.

Позитивное влияние:

+ 1 – слабое;

+ 2 – среднее;

+ 3 – сильное.

Полученную матрицу представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 – Матрица четырехпольного балльного SWOT-анализа

Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля. Определим объекта анализа: предприятие в целом. Набор показателей анализа является актуальным в настоящий момент и в будущем.

Заполняя формат SWOT-анализа (таблица 4), проставим балльную оценку для каждого показателя, используя шкалы от 1 до 10, сгруппированные по оценкам – низким, средним и высоким. После этого на формат наносим профиль. После чего наносим предполагаемую степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных управленческих решений.

Таблица 4 – Методика балльного SWOT-анализа с использованием табличной формы

Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT – анализ), а также различные методы анализа в виде стратегических матриц позволяют находить наилучшее сочетание преимуществ компании с развитием ситуации

2.4 Оценка корпоративной культуры ООО «Стеллар»

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования организаций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна организация или нет какие ключевые факторы определяют организационную эффективность когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду Джон Кэмпбелл и его коллеги ( Campbell, E. Brownas, N. Peterson, M. Dunnette, 1974) предложили список из тридцати девяти индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор мыслимых измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован в работе, авторами которой являются Р. Е. Куин иДж. Рохрбауч (R. E. Quinn &J. Rohrbaugh, 1983), с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов - это слишком много для постижения существа дела или практического использования в организациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности.

Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль.

Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Как вспомогательное средство крайне полезна, для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение –«Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры. На рисунке 4 представлена модель конкурирующих ценностей.

Рисунок 4 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Иерархическая культура – критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – командная работа.

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.

OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

а) важнейшие характеристики организации

б) общий стиль лидерства в организации

в) принципы, на которых строится управление сотрудниками

г) ценности и идеи объединяющие сотрудников

д) стратегические цели

е) критерии успеха, на которые ориентируется организация.

Поскольку данная конструкция сформулирована на базе наиболее фундаментальных допущений о том, как работает организация и как они управляются, так с помощью такой грубой конструкции можно достаточно хорошо и точно описывать другие стороны  организации на рисунке 5 перечислены типы лидерства, критерии эффективности и стержневые теории менеджмента, наиболее тесно связанные с каждым квадрантом.

Рисунок 5 – Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории

Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. В ООО «Стеллар было проведено анкетирование, в котором работникам  была предложена анкета (приложение В).

Использование рамочных конструкций позволяет диагностировать и изменять на ранних стадиях основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самой организации и под воздействием на неё окружающей среды. Каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, системы вознаграждений. Таким образом, для изменения культуры организации следует сначала идентифицировать её а потом адаптировать под намеченные цели.

В результате анкетирования, проанализировав рамочные конструкции разных групп работников:

- административно управленческий персонал;

- промышленно производственный персонал;

Можно сделать вывод, что на данный момент времени на предприятии сложилась неоднородная модель организационной культуры.

Как видно на рисунке 6, промышленно производственный персонал представляет организационную культуру как жестко структурированный механизм, направленный на выполнение конкретно поставленных задач и рентабельного выполнения операций.

Рисунок 6 – Профиль организационной культуры промышленно производственного персонала

Данный вид организационной культуры – иерархический. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

На рисунке 7 мы можем видеть, как представляет корпоративную культуру предприятия административно управленческий персонал:   гибкую организацию, ориентированную на внешнюю среду. В долгосрочной перспективе предприятие делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Рисунок 7 – Профиль организационной культуры административно управленческого персонала

Данный вид организационной культуры – адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc – «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

          2.5 Функционально-стоймостной анализ деятельности начальника

отдела кадров в исследуемой компании

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) являнтся намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукту и услуги, которые пораждают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «оперционно-ориентированная альтернитива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов, метод ФСА [2]:

-   предоставляет информацию о форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

-   распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

-   ФСА – один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей.

Цель создания ФСА – достичь улучшений в работе предприятия по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА позволяет получить большой объем информации для принятия решения.

В настоящее время ФСА достаточно редко применяется на российских предприятиях. Для рассмотрения деятельности специалиста по кадрам будет использован функционально-стоимостной анализ [2].

Целью анализа, проводимого в данной работе, является выявление узких мест в функционировании  деятельности начальника отдела по персоналу, повышение качества выполняемых функций, рационализация взаимосвязей с другими сотрудниками организации.

Начальник отдела по персоналу относится к категории руководителей. Он назначается и освобождается приказом директора ООО «Стеллар».

Функциями начальника отдела кадров являются:

1)     возглавлять работу по комплектованию предприятия кадрами, в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия;

2)     организовывать разработку прогнозов, определение текучести и перспективной потребности в кадрах и источников её удовлетворения;

3)     принимать участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия;

4)     осуществлять работу по подбору, отбору и расстановке кадров, контролировать правильность использования работников в подразделениях предприятия;

5)     обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых рабочих, совместно с руководителями подразделений организовывать их обучение новым профессиям;

6)     организовывать проведение аттестации работников предприятия;

7)     организовывать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, ведение установленной документации по кадрам;

8)     обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию;

9)     проводить работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы;

10) контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам политики и работы с персоналом;

11) обеспечивать социальные гарантии трудящихся в области занятости;

12) проводить систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывать предложения по её улучшению;

13) организовывать табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролировать их выполнение;

14) обеспечивать состояние установленной отчетности по учету личного состава и работы с кадрами.

Разделим функции начальника отдела кадров на главные (основные), вспомогательные, излишние.

Функция – это внешнее проявление свойств объекта в данной системе отношений. Основная функция – это функция которая в большей степени отражает цель и значения существования объекта. Вспомагательная функция обеспечивает выполнение главной.

Генеральной функцией отдела является обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками. Данная функция выполняется хорошо когда выполняются следующие функции:

К основным функциям начальника по кадрам можно отнести:

- осуществлять работу по подбору, отбору и расстановке кадров, контролировать правильность использования работников в подразделениях предприятия;

-   возглавлять работу по комплектованию предприятия кадрами, в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия;

-   организовывать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, ведение установленной документации по кадрам;

-   обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых рабочих, совместно с руководителями подразделений организовывать их обучение новым профессиям;

-   обеспечивать социальные гарантии трудящихся в области занятости;

-   организовывать проведение аттестации работников предприятия.

К вспомогательным функциям начальника по кадрам можно отнести:

-   организовывать разработку прогнозов, определение текучести и перспективной потребности в кадрах и источников её удовлетворения;

-   принимать участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия;

-   обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых рабочих, совместно с руководителями подразделений организовывать их обучение новым профессиям;

-   контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам политики и работы с персоналом;

-   обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию;

-   организовывать табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролировать их выполнение;

-   обеспечивать состояние установленной отчетности по учету личного состава и работы с кадрами.

проводить систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывать предложения по её улучшению.

К излишним функциям специалиста по кадрам можно отнести:

-   проводить работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы.

На основе классификации вышеизложенных функций построим функционально-стоймостную диаграмму – графическое изображение функций начальника по кадрам (приложение Б), при помощи которой были выявлены излишние функции отдела кадров. Выполнение этих функций увеличивает общую нагрузку на отдел, это приводит к тому, что на выполнение основных и вспомогательных функций затрачивается меньше сил и времени чем необходимо для их успешной реализации.

Определим затраты на осуществление функций начальника по кадрам. При этом учитываем фонд заработной платы, единый социальный налог, расходы на содержание и эксплуатацию технических средств управления. Срок службы технических средств при укрупненном расчете равен 10 годам, данные средства используются в течение года примерно 2 месяца.

Рассчитаем затраты по каждой из функций по следующей формуле: З= ФЗ+ ЕСН+ А, где А-амортизация, ФЗ-фонд з/п, ЕСН – единый социальный налог.

1.      Осуществлять работу по подбору, отбору и расстановке кадров, контролировать правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 27000/10=2700 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+450=28449 рублей.

2.      Организовывать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, ведение установленной документации по кадрам.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

3. Обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

4. Обеспечивать прием, размещение и расстановку молодых рабочих, совместно с руководителями подразделений организовывать их обучение новым профессиям.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+350=28349 рублей.

5. Проводить систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывать предложения по её улучшению:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (340/176=2). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 20740*2=41480 рублей. Единый социальный налог равен 41480*0,35=14518 рублей. Затраты на выполнение функции составят 41480+14518+450=56448 рублей.

6. Организовывать проведение аттестации работников предприятия.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000+6000+6000=33000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 3300/6=550 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+550=28549 рублей.

7. Обеспечивать социальные гарантии трудящихся в области занятости.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 6000+6000=12000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1200/6=200 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+200=28199 рублей.

8. Принимать участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (340/176=2). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 20740*2=41480 рублей. Единый социальный налог равен 41480*0,35=14518 рублей. Затраты на выполнение функции составят 41480+14518+350=56348 рублей.

9. Организовывать разработку прогнозов, определение текучести и перспективной потребности в кадрах и источников её удовлетворении.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 6000+3000=9000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 900/6=150 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+150=28149 рублей.

10. Организовывать табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывать мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролировать их выполнение.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

11. Возглавлять работу по комплектованию предприятия кадрами, в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+6000=24000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 24000/10=2400 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2400/6=400 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+400=28399 рублей.

12. Проводить работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+6000=24000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 24000/10=2400 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2400/6=400 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+400=28399 рублей.

13. Обеспечивать состояние установленной отчетности по учету личного состава и работы с кадрами.

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+350=28349 рублей.

14. Контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам политики и работы с персоналом;

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 27000/10=2700 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение  года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+450=28449 рублей.

Стоимостная оценка функций позволяет определить те направления по которым стоит вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, выявить излишние несвойственные начальнику отдела кадров функции. Излишней функцией является:

- проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы.

В результате исполнения излишней функции нагрузка начальника отдела кадров становится чрезмерной, что мешает ему осуществлять свои непосредственные обязанности.

Анализ деятельности начальника отдела кадров ООО «Стеллар» позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление. С учетом выявленных недостатков можно сформулировать задачу, которую необходимо выполнить для совершенствования работы начальника отдела кадров. Необходимо исключить излишнюю функцию начальника отдела кадров:

- проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы.

На основе полученных данных можно сделать вывод, что степень значимости функции участие в разработке учебно-методической документации, небольшая, но затраты высокие, следует отнести её к излишней и исключить из основных функций отдела, что приведёт к сокращению издержек.

3 Рекомендации по улучшению работы отдела кадров в области подбора персонала

3.1 Анализ системы подбора и расстановки персонала в ООО «Стеллар»

Как и любая организация, ООО «Стеллар» сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. Под потребностью в кадрах понимается количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который организация приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложится на плечи руководителя. Самим же процессом занимается специалист по кадрам.

При выполнении своей работы специалист по кадрам руководствуется следующими документами:

- штатное расписание;

- положение об оплате труда;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- график отпусков;

- положение о структурном подразделении;

- должностная инструкция;

- регистрационная книга;

- трудовой договор;

- документы личного дела, а также другие документы;

- основания к приказам по личному составу и информационно-справочные документы.

Процедура отбора кадров в ООО «Стеллар» состоит из нескольких этапов:

1. Составление и подача объявления – объявление о наличии вакантной должности составляется специалистом по кадрам и затем подается в печатные издания, на радио и телевидение. Текст объявления включает следующие блоки:

1) должность;

2) обязанности;

3) требования:

- обязательные;

- желательные;

4) условия труда.

2. Собеседование по телефону – на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, после которого остается примерно 30-40% от числа откликнувшихся. Образец (вариант) бланка телефонного интервью на вакансию бухгалтера: имя, телефон для связи, образование              , дополнительное образование, аттестат профессионального бухгалтера (Да __ Нет __), опыт работы в бухгалтерии (лет), налоговые проверки (Да __ Нет __),              с какими компьютерными программами работал,              график работы, ожидаемая зарплата.

Если на половину из составленных в интервью вопросов кандидат ответил положительно, то его приглашают на собеседование.

4. Собеседование со специалистом по кадрам, который затем выдает свое решение руководству;

5. Заключительный этап, на котором руководитель совместно со специалистом по кадрам принимает решение о приеме на работу кандидата на должность или отказывает кандидату.

Далее кандидат на должность заполняет заявление о приеме на работу, оформляет в отделе кадров трудовой договор на основе следующих документов:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовая книжка;

3) документ об образовании;

4)страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

5) документы воинского учета;

6) ИНН;

7) направление о пройденном медицинском осмотре.

Принятый на работу сотрудник знакомится с положением о порядке найма персонала и предоставленной ему должностной инструкцией, а специалист по кадрам знакомит работника с персоналом, с которым ему предстоит работать. На нового работника сразу заводят личную карточку, которая содержит следующие сведения:

1. Общие сведения: ФИО, дата и место рождения, гражданство, знание иностранного языка, образование, специальность по диплому, профессия, стаж работы (общий, непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другие льготы и др.), семейное положение, состав семьи с указанием года рождения каждого члена семьи, данные паспорта, домашний адрес, телефон.

2. Сведения о воинском учете, которые заполняются на основании военного билета.

3. Прием на работу, переводы на другую работу – в данном разделе указываются сведения о том, где, кем и когда работал претендент на вакансию, его оклад на занимаемой должности, а также куда и в связи с чем он был переведен на другое место работы.

4. Аттестация – дата, решение комиссии, дата и номер документа, основание.

5. Повышение квалификации – дата, вид повышения квалификации, наименование образовательного учреждения, свидетельство, дата и номер.

6. Профессиональная переподготовка – дата, специальность, документ, основание.

7. Поощрения и награды – наименование награды, документ.

8. Отпуск – за какой период, основание, количество рабочих дней основного отпуска, дополнительный отпуск, дата начала основного и дополнительного отпуска, дата окончания основного и дополнительного отпуска.

9. Социальные льготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством.

10. Дополнительные сведения – этот раздел заполняется для полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихся в учебных заведениях, учета работающих инвалидов и т.д.

11. Основание увольнения – дата увольнения, приказ.

Значимость правильного решения проблемы найма на работу связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь специалист по кадрам и руководство школы определяют, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:

1) заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность);

2) Автобиография (процесс становления, детали личности);

3) личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации);

4) диплом (успеваемость в вузе, относительные сведения о квалификации);

5) трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика);

6) рекомендации (профпригодность);

7) Собеседование с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем);

8) пробная работа (умения и навыки в работе).

При отборе кандидата специалист по кадрам руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым к содержанию работы, индивидуальным качествам претендента: образование, стаж, опыт работы, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье.

При наборе извне в первую очередь рассматривается бланк заявления кандидата, резюме, в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в Общество, если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник вуза), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

Основная цель отборочного собеседования в школе ? состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

- информирование кандидатов о деятельности;

- реалистичное описание работы;

- выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Специалист по кадрам отводит большое количество времени для беседы с каждым кандидатом и не старается встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования – достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.

При проведении собеседования специалист по кадрам составляет определенный план собеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату во время собеседования. Основные вопросы к кандидату он формулирует заранее. Форма допроса здесь неприемлема, в то же время необходимо уметь задавать «трудные» вопросы. В сложных ситуациях инициатива должна исходить от специалиста по кадрам. При этом нужно обладать не только умением слушать, но и умением вести собеседование в нужном русле, по заранее намеченному плану и временному интервалу. Результатом интервью должна стать следующая информация о кандидате:

- сильные и слабые стороны кандидата;

- профессиональный опыт, навыки и знания;

- готовность к обучению, ориентация на развитие;

- готовность к сотрудничеству;

- мотивация, трудовые ценности;

- инициативность, готовность брать на себя ответственность;

- ориентация на достижения;

- уровень самооценки, уровень притязаний;

Чаще всего причинами отказа при приеме на работу после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики:

-   плохое личное впечатление;

-   слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»);

-   не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика);

-   мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный);

-   недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается);

-   избегает участия в деятельности;

-   чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат больше);

-   недостаточно тактичен;

-   недостаточно воспитан (дурные манеры);

-   недостаточное социальное понимание;

-   избегает смотреть в глаза интервьюеру;

-   опоздал на интервью без уважительной причины.

ВЫВОД…

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала

Проанализировав процесс подбора и отбора персонала в ООО «Стеллар», можно сказать, что в целом руководство правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, ЗДЕСЬ есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы);

- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

- распространение достаточного количества бланков заявлений;

- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

Но существуют определенные недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

- меньше возможностей для выбора;

- при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

- возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

- разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на вакантную должность, возможное появление напряженности или соперничества;

- нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время в организации.

При привлечении рабочей силы вне рамок организации, открываются следующие преимущества:

- более широкие возможности выбора;

- новые импульсы для организации;

- человеку со стороны легче добиться признания;

- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

Но существует один очень весомый недостаток – это более высокие затраты на привлечение рабочей силы. Именно этот недостаток, можно решить при помощи современной системы «онлайн рекрутмента».

Рекрутмент – это двигатель современной организации. Именно от того, насколько правильно будут подобраны сотрудники, зависит эффективность работы персонала и текучесть кадров. Необходимо разработать новые методики найма персонала. В частности, одной из эффективных методик, которую можно предложить школе?, является рекрутмент онлайн.

Рекрутмент онлайн предполагает проведение следующего ряда процедур. Прежде всего, работа по отбору персонала будет проводиться именно в режиме онлайн. Кандидат на должность будет общаться не с рекрутером или менеджером по персоналу, а с экраном своего компьютера. Как показывает современная практика, новые люди, которые ищут место работы, сосредотачивают свой поиск именно в Интернете. Там расположена большая часть сайтов, посвященная поиску работы и кандидатов, а, следовательно, устроиться на работу в режиме онлайн является также достаточно перспективным.

Программный продукт, разработанный для ООО «Стеллар» может оценивать кандидатов с помощью специальных онлайновых тестов, выявляющих его опыт и подготовку на основании описания должности и требований со стороны нанимателя. Эти тесты должны оценивать как профессиональный уровень подготовки и специализации, так и соответствие кандидата культурной среде муниципального учреждения.

Эти тесты будут основываться на построении профессиограмм к каждой должности. Профессиограмма – это документ, состоящий из описания содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции), требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества). Профессиограмма в конкретных и полных формулировках дает описание конкретного профессионального вида деятельности, отражает особенности и специфику той или иной деятельности. Профессиограмма ориентирована на обеспечение профессиональной успешности работников как общий метод анализа и описания профессиональной деятельности. Профессиографическое направление исследования базируется на принципе комплексного изучения профессий с экономической, социальной, психологической, физиологической, гигиенической, медицинской и профессионально-технической стороны.

В теории и практике профориентации профессиограмма расценивается как документ, который наряду с тарифно-квалификационными справочниками способствует глубокому ознакомлению с особенностями профессиональной деятельности, точному выбору особо важных профессий.

Проведение профориентационной работы с применением профессиографирования позволит активизировать познавательную активность личности при осуществлении профессионального выбора, расширяет и уточняет представления об особенностях взаимодействия специалиста в процессе профессиональной деятельности с предметами, средствами и продуктами труда, с окружающими людьми и другими явлениями, сопровождающими эту деятельность.

Например, на сегодняшний день в ООО «Стеллар» требуется бухгалтер (кассир): женщина (замужем, наличие детей), возраст от 30 до 50 лет, имеющая высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы бухгалтером не менее 8 лет. Опытный пользователь программы 1С: УПП 8.1. Место проживания: г. Ростов-на-Дону. Заработная плата 16000 рублей.

Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности бухгалтера:

      математические способности;

      сконцентрированность;

      память;

      усидчивость;

      помехоустойчивость;

      техническая подготовка;

      терпеливость;

      настойчивость;

      ответственность;

      честность;

      аккуратность;

      самоконтроль;

      эмоционально-психическая устойчивость;

      выдержка;

      кропотливость.

Построим матрицу попарных сравнений и определим наиболее важные из них, оценивая от 1 до 10 баллов (Приложение Г). Оценив значимость, построим диаграмму (рисунок 8), на которой можно наглядно увидеть, что те качества, которые превышают барьер 70 баллов при выборе нового сотрудника на должность бухгалтера (кассира) являются наиболее значимыми.

91

Рисунок 8 – Уровень значимости качеств бухгалтера

91

Основываясь на построенных профессиограммах, определенных индивидуальных требованиях, а так же должностных инструкциях составляется перечень онлайновых тестовых вопросов.

По их результатам наиболее перспективные кандидаты будут направляться на дальнейший круг тестирования, а для показавших средний уровень будут подыскиваться соответствующие их знанию и умению должности. «Неудачники» же получат стандартное сообщение о том, что они были отвергнуты. Это будет произведено в довольно мягкой форме, и при этом не возникнет тот барьер, который мог бы произойти при непосредственном общении кандидата со специалистом по кадрам. Быть отвергнутым человеком и услышать это «в лицо» является гораздо более губительным для личности человека, чем в случае быть отвергнутым компьютером. Таким образом, данный подход является более гуманным с точки зрения принятия новых кадров, а уровень учреждения как работодателя повысится.

Данная программа на основе полученных ответов на онлайновые тесты также поможет разрабатывать адаптированные индивидуальные вопросы для последующего собеседования, проводимого уже специалистом.

Определенная часть найма персонала никогда не будет автоматизирована. Несомненно, необходимо проведение собеседования или интервью как сотрудниками службы управления персоналом, так и с высшими должностными лицами. Однако на него уже будут приходить те кандидаты, которые показали себя более подготовленными. Таким образом, сократятся как временные издержки на подбор нового персонала, так как всегда будет иметься необходимый резерв кандидатов, так и сократятся те негативные моменты, которые могут возникнуть при личном собеседовании с неподготовленным кандидатом, его отвержении.

91

          3.3 Расчет экономической эффективности

Благодаря программе «рекрутмент онлайн» удастся достичь определенного экономического эффекта. Сегодня издержки по найму нового сотрудника в организацию составляют порядка 19500 руб./ чел. Это включает в себя подачу объявления на сайтах и в СМИ, а также месячный оклад того работника, которого необходимо заменить или же должность которого необходимо внедрить. Если с помощью «рекрутмент онлайн» будет создан специальный резерв, то, во-первых, удастся сократить издержки, связанные с подачей объявлений, во-вторых появится возможность выбирать кандидатов, которые проживают не только в городе. Сам потенциальный сотрудник, зайдя на сайт, сможет заполнить необходимую форму, после чего с ним можно будет связаться в любой момент.

Также удастся сократить издержки, связанные с окладом сотрудника. Так как в том случае, если на сайте будут представлены такие разделы, как «один день из жизни предприятия» либо же требования и должностные обязанности сотрудников, то он может уже заочно дома ознакомиться с этими требованиями и прийти на предприятие достаточно подготовленным.

Таким образом, все издержки, связанные с набором персонала сведутся к минимуму и составят около 2000 тыс. руб.

Стоимость запуска данной программы составит порядка 50000 тыс. руб. при полной ее разработке и запуске в Интернете с учетом ее корректировок в течение каждого месяца. Данный расчет представлен на период одного года. Соответственно, с учетом того, что ежемесячно благодаря такой программе можно будет отбирать порядка пяти человек, то можно просчитать общий экономический эффект от данной процедуры. Расчет экономического эффекта приведен в таблице 5.

     Таблица 5 – Экономический эффект внедрения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задачей науки управления является повышение практической значимости исследований, ориентация их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

Процесс подбора и расстановки персонала очень важный и ответственный этап в управлении любой организацией. Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияют на совершенствование мастерства, развитие технической культуры работников, предупреждает текучесть кадров.

Подбор кадров – это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя идентификацию, т. е. сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личностных качеств.

Расстановка кадров является очень важным моментом в управлении. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Современные условия развития производственных предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой организации все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. В современных условиях успех любой организации во многом зависит от того, насколько эффективно поставлена в ней работа по подбору и расстановке кадров.

Финансово-экономический анализ показал, что предприятие функционирует хорошо, все показатели соответствуют нормам.

Анализ деятельности начальника отдела кадров предприятия  позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление. С учетом выявленных недостатков можно сформулировать задачу, которую необходимо выполнить для совершенствования работы начальника отдела кадров. Необходимо исключить излишнюю функцию начальника отдела кадров:

- проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы.

Основным направлением усовершенствования работы отдела кадров в области подбора персонала являлся рекрутмент. Была предложена новая методика найма, отбора кадров и создания кадрового резерва – «онлайн-рекрутмент».

Программный продукт, разработанный для ООО «Стеллар» будет оценивать кандидатов с помощью специальных онлайновых тестов, выявляющих его опыт и подготовку на основании описания должности и требований со стороны нанимателя. Эти тесты будут оценивать как профессиональный уровень подготовки и специализации, так и соответствие кандидата культурной предприятия.

Тесты основываются на построенных профессиограммах, определенных индивидуальных требованиях, а так же должностных инструкциях. Благодаря внедрению «онлайн-рекрутмента» на предприятии можно достичь определенного экономического эффекта, который в год составит 37500 рублей.

Использованные методы исследования позволили достичь необходимых результатов и добиться решения поставленных задач.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММЫ СОСТАВИЛ…
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Блинов А.О., Управление персоналом/ О.А. Блинов, Х.И. Кайтаева. – М.: Элит, 2007.

2.      Зайцева Т.В., Управление персоналом: учебник/ Т. В. Зайцева. – М.: РАГС, 2004.

3.      Кибанов А.Я., Управление персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2006.

4.      Базаров Т.Ю., Управление персоналом: учебник/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Элит, 2005.

5.      Гудушаури Г. В., Управление современным предприятием/ Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. – М.: ЭКМОС, 2004.

6.            Базаров Т.Ю., Управление персоналом: учебник/ Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.

7.            Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.

8.            Самыгина С.И., Лучшие HR-решения/ С.И. Самыгина. – М.: Вершина, 2006. – 272 с.

9.      Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие/ А.Н. Аверин. –2-е изд., перераб. – М.: РАГС, 2005. –224 с.

10.        Егоршин А.П., Управление персоналом: организация работы с персоналом/ А.П. Егоршин., – М.: Элит, 2004.

11.        Гончаров В.В., В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала/ В.В. Гончаров, – М.: МНИИПУ, 2005. –539 с.

12.        Одегов Ю.Г.,  Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации/ Ю.Г. Одегов, Т.В.Никонова.  - М.: Экзамен, 2005. -192 с.

13.        Велби Т.К., Управление персоналом: практическое пособие/ Т.К. Велби. – М.: Проспект, 2008. – 320 с.

14.        Охотников А.В., Оформление курсовых и дипломных работ и проектов документоведов и менеджеров: методические указания/ А.В. Охотников, Т.М. Канина. – Рост. гос. ун-т путей сообщения. Ростов-н/Д, 2006. – 32 с.

15.        Веснин В.Р., Организация работы службы персонала: методическое пособие/ В.Р. Веснин // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». – 2006. – № 1.

16.        Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов // Управление персоналом. – 2005. – № 3.

17.        Бородин Л., Менеджмент и менеджер: подбор и расстановка персонала в организации/ Л. Бородин // Менеджмент и менеджер. – 2008. – №7.

18.        Трунова Е. Кадровик.ру: подбор и расстановка кадров/ Е. Трунова // Кадровик.ру. – 2000. – № 2.

19.        Ветчанова О.В., Справочник руководителя: подбор и расстановка персонала/ О.В. Ветчанина // Справочник руководителя. – 2011. – № 7.

20.        Сергеева П., HR-Journal.ru: адаптация персонала/ П. Сергеева // HR-Journal.ru – 2004.

21.        Бухгалтерский баланс за 2009 год: утв. директором «Стеллар», главным бухгалтером, 21.01.2009. – ООО «Стеллар», 2009.

22.        Бухгалтерский баланс за 2010 год: утв. директором «Стеллар», главным бухгалтером, 21.01.2010. – ООО «Стеллар», 2010.

23.        Бухгалтерский баланс за 2011 год: утв. директором «Стеллар», главным бухгалтером, 21.01.2011. – ООО «Стеллар», 2011.

24.        Должностная инструкция начальника отдела кадров: утв. директором «Стеллар», 15.02.2008. – ООО «Стеллар», 2008.

25.        www.ereport.ru

КОРПОРАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ – ООО «Стеллар»

Приложение А

Организационная структура ООО «Стеллар»

104

Приложение Б

104

Приложение В

Анкета опроса

104

Приложение Г

Матрица попарных сравнений профессиональных качеств бухгалтера

104