Бенчмаркінг як технологія аналізу конкурентних переваг

2. Виявлення партнерів з аналізу переваги. Визначивши цілі, варто почати пошук кращих підприємств. Придатні партнери повинні бути не тільки першокласними самі по собі, але і мати, за можливості, високий ступінь порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:

• побіжний огляд – здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають уже доступні дані;
• упорядкування – беручи до уваги подальшу інформацію, докладно описують наявні до цього моменту відомості;
• вибір кращих – обирають партнерів, яких вважали придатними.

Як джерела інформації пропонуються:

• звіти про діяльність фірм;
• журнали, книги, бази даних;
• перелік підприємств;
• ділові зв'язки;
• консалтингові компанії;
• спеціалізовані конференції, семінари, ярмарки;
• союзи, дослідницькі установи;
• фахівці;
• маркетингові клуби;
• співробітники різних комісій;
• участь у наглядацьких радах.

3. Збір інформації. Ця фаза включає  не тільки збір якісних даних,  але і вивчення/опис змісту  праці, процесів або чинників, що пояснюють продуктивність. Збір  інформації включає на ступні підзавдання:

• концепція опитувальних листів, що містять визначення і пояснення;
• підбір інформації про власне підприємство (сильні і слабкі сторони);
• збір фактів про партнера з аналізу переваги;
• використання додаткових джерел;
• документальне оформлення інформації;
• перевірка наявних даних, щоб гарантувати їхнє визнання і схвалення відповідальності керівниками, як на своєму підприємстві, так і в партнерів з аналізу переваги.

4. Аналіз інформації. Цей крок  висуває найбільші вимоги до  творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі  аналізу переваги. Аналізувати означає  не тільки усвідомлювати подібності  і розходження, але і розуміти  взаємозв'язок. Крім того, треба виявити  різні чинники, що можуть ускладнити  порівняння і фальсифікувати  результати. Тут можна запропонувати  наступний порядок дій:

• упорядкування і зіставлення отриманих даних;
• контроль якості інформаційних матеріалів;
• спостереження за факторами, що роблять вплив, котрі можуть спотворити порівняння;
• виявлення недоліків у роботі з порівняння з кращими методами;
• проведення аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку за наявності сумнівів щодо деяких підрозділів або процесів (аналіз, виготовлення чи покупка).

5. Цілеспрямоване проведення в  життя отриманих зведень. П'ята  стадія містить у собі не  тільки впровадження розроблених  можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства. Йдеться не про те, щоб копіювати досягнення кращих підприємств; навпаки, вони мають служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури – інакше аналіз переваги вильється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому варто запитати себе, чи застосовуються отримані дані за звичайного планування, чи є необхідною докорінна переорієнтація. Таке цілеспрямоване інноваційне впровадження означає:

• міркування про наслідки аналізу переваги;
• надання звіту про результати зацікавленим особам;
• виявлення можливостей поліпшення;
• синхронізація зі звичайним планом робіт підприємства;
• розробка плану проведення необхідних змін;
• впровадження плану в життя;
• розуміння аналізу переваги як безупинного процесу;
• використання результатів для подальшого інноваційного розвитку.

6. Контроль за процесом і повторення аналізу. Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається в двох площинах: по-перше, можна стежити за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів за ресурсами і термінами.

Методи і процеси піддаються постійним змінам. Те, що нещодавно було найкращим досягненням, незабаром стане стандартом або навіть впаде нижче цього. Тому слід регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги – це не одноразова дія, він має бути формально встановлений на підприємстві, як постійно здійснювана функція. Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно знижуються:

• співробітники перейнялися довірою до такого інструменту, як аналіз переваги;
• були зав'язані контакти з підприємствами, що порівнювалися, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;
• відомі важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки поповнювати.

Передумовою оптимального використання цих даних є деталізоване і  систематичне документування всіх колишніх зведень з аналізу переваги.

Окрім фаз здійснення БМ, можна виділіти такі етапи його проведення [2]:

1. Вибираємо, що буде порівнюватися  (продукти, процеси).

2. Виявляємо критерії дня порівняння: фінансові й економічні, геополітичні та безпекові показники, ключові фактори успіху, показники ефективності процесів. Обрані показники повинні бути важливими для роботи самої компанії, характерні для неї і для тієї компанії, з якою ведеться порівняння.

3. Визначаємо, з ким будемо порівнювати  (з іншим підрозділом власної  компанії, з аналогічною службою  підприємства зі свого холдингу, з конкурентом, з лідером галузі).

4. Збираємо дані для порівняння.

5. Проводимо аналіз і формуємо програму посилення власного положення за тими показниками, по яких варто наздогнати і перегнати об'єкт для порівняння: встановлюємо обґрунтовані задачі, визначаємо, що необхідно і що в дійсності можна зробити, щоб домогтися відповідних результатів, зіставляємо планований прибуток з витратами на їхнє досягнення.

Роберт Кемп виділяє десять етапів процесу бенчмаркінгу [1]:

1. Ідентифікація предмета бенчмаркінгу. 2. Ідентифікація партнера по бенчмаркінгу. 3. Визначення методу збору даних; збір даних. 4. Визначення розбіжностей, важливих з погляду забезпечення конкурентноздатності.         5. Планування майбутніх показників ефективності. 6. Повідомлення результатів. 7. Визначення функціональних цілей. 8. Розробка плану дій.      9. Утілення планів і моніторинг результатів. 10. Повторна перевірка контрольних крапок бенчмаркінгу.

Основні помилки, які дуже часто зустрічаються  у практиці організацій при використанні бенчмаркінгового підходу і методи їх уникання [4]:

Помилка №1. Сприйняття бенчмаркінгу як «інспекційної перевірки» функціонування підприємства. Таке дослідження може дати декілька цікавих і корисних цифр, але бенчмаркінг – це процес з'ясовування того, що стоїть за цими числами. Іншими словами, за допомогою бенчмаркінгу можна з'ясувати, яке місце займає компанія за швидкістю обслуговування клієнтів серед компаній галузі, але це не поліпшить положення компанії.

Помилка №2. Припущення, що вже існуючі і схвалені «базові  параметри» можуть бути використані  без змін. Тільки тому, що в якомусь звіті сказано, що ціна в $2,35 – «базова ціна» для певної угоди, ще не означає, що укладати цю угоду потрібно за аналогічною ціною. Так звана «база» не може просто бути застосована на підприємстві, оскільки існують певні розходження в умовах на ринках, у потребах клієнтів, у доступності ресурсів і т.д. Необхідно знайти таких партнерів з бенчмаркінгу, що готові до співробітництва, і з'ясувати в них, що є досяжним, і чи може компанія досягти подібного рівня виконання.

Помилка №3. Зниження уваги до обслуговування і задоволення  клієнта. Історія бенчмаркінгу містить дуже багато прикладів організацій, які стали настільки «зацикленими» на зниженні витрат на забезпечення якості їхнього виробу, що забули звертати увагу на задоволення клієнта цим виробом. Скорочення витрат часто супроводжується зниженням уваги до клієнта (наприклад, післяпродажного обслуговування), внаслідок чого клієнти відвертаються. Щоб уникнути цієї помилки, при здійсненні бенчмаркінгу доцільно використовувати «balanced scorecard» (комплексну систему індикаторів бізнесу).

Помилка №4. Процес занадто великий і комплексний, щоб бути керованим. Процес – група завдань. Система – група процесів. Уникайте застосування бенчмаркінгу щодо всієї системи – це дуже дорого і забере багато часу. Краще вибрати один або декілька процесів, що становлять певну частину системи, спочатку опрацювати їх, а потім перейти до наступної частини системи.

Помилка №5. Неузгодженість. Відбір для бенчмаркінгу теми (процесу), що не узгоджується зі стратегією організації, не підтримує її цілі або ж перешкоджає іншим ініціативам, які розпочинаються організацією. Керівництво організації повинно контролювати і спрямовувати процес впровадження бенчмаркінгу на рівні стратегії.

Помилка №6. Ставити  перед собою завдання, що мають  занадто розмиті межі і формулювання. Комунікації між службовцями всередині організації – одне з «найслизькіших» понять, що найчастіше обираються для бенчмаркінгу. У даному випадку краще вибрати для бенчмаркінгу об'єкт, що піддається чіткому вимірюванню, має відповідальних осіб, наприклад, процес розподілу службових обов'язків всередині організації.

Помилка №7. Відсутність  основи для проведення бенчмаркінгу. Ця помилка виникає, якщо пошук партнерів й інформації про них розпочатий раніше, ніж цілком проаналізований власний процес. Бенчмаркінг передбачає, що власний процес і його параметри точно відомі.

Помилка №8. Недостатньо  повне дослідження партнера з  бенчмаркінгу. Важливим при роботі з партнером із бенчмаркінгу є те, що ні його, ні свій час не повинен витрачатися марно. Існує кодекс (правила поведінки партнерів з бенчмаркінгу), який передбачає, що ви ніколи не повинні просити у партнера з бенчмаркінгу ту інформацію або відповідь на питання, на яку ви спроможні відповісти самостійно, наприклад, вивчаючи літературу, статистичну інформацію і т.д.

Висновки

Одним з найефективніших інструментів, що дає можливість підприємству постійно нарощувати продуктивність, покращувати  якість своєї роботи, бути попереду конкурентів, є бенчмаркінг. Бенчмаркінг  використовується як важіль, здатний  зламати закостенілу структуру  організації, стиль ведення бізнесу, орієнтуючись, зокрема, на кращі результати інших підприємств.

Бенчмарківг є невід'ємною частиною планування, огляду та оцінки процесу, тобто моніторингу. Він забезпечує концентрацію на зовнішньому середовищі і сприяє використанню фактичної інформації при розробленні планів. Бенчмаркінг використовується з метою удосконалення діяльності через розуміння методів і способів дій, що вимагаються для досягнення рівня ефективності світового класу. Основним завданням бенчмаркінгу є розуміння тих методів, які забезпечують конкурентну перевагу.

Отже, розвиток бенчмаркінгу сприяє відкритості бізнесу, підвищенню його ефективності – це необхідно для нашої держави. Добре освоєні методи управління та удосконалення бізнесу дозволять компаніям різного рівня зайняти гідне місце на світовому ринку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел

1. Кемп С. Роберт Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрения лучших методов работы ваших конкурентов/пер. с англ., Под ред. О.Б. Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 416 с.