Аутсорсинг

Вариантов Resource Mix — бесконечное множество: от передачи на аутсорсинг отдельных функций (сервис, поддержка, справочная служба и т.п.) до делегирования полномочий управления всей ИТ-инфраструктурой предприятия. Непрерывность и должное качество услуг, предоставляемых

14

при аутсорсинге, гарантируется соглашением об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). В нем прописываются необходимые параметры услуг (скажем, обеспечение режима 7х24х365, время восстановления системы после сбоя и т.п.), их количественные значения и санкции за ненадлежащий уровень сервиса. В соответствии с предложенной Gartner методикой, планирование Resource Mix включает в себя пять этапов, определяющих стратегию использования ИТ-ресурсов на предприятии:

1.      формулирование стратегических целей применения ИТ;

2.      оценка внутренних ИТ-ресурсов;

3.      оценка рынка ИТ-услуг; выбор модели использования ИТ-ресурсов;

4.      разработка процессов управления ИТ-ресурсами.

Стратегические цели в области ИТ зависят от общей бизнес-стратегии предприятия и определяются в процессе ее разработки. Основная задача этого этапа — определить функции, передача которых на обслуживание и в управление внешнему поставщику ИТ-услуг возможна и не противоречит стратегии развития предприятия. Для некоторых организаций (например, оборонных предприятий, структур, работающих с государственной тайной, и т.п.) аутсорсинг неприемлем на уровне стратегии развития. В ходе оценки внутренних ресурсов анализируются уровень внутренней экспертизы в области ИТ, эффективность предоставления ИТ-услуг подразделениями компании (время реакции на

запрос, продолжительность простоя, качество исполнения запросов и т.д.) и расходы на поддержку тех или иных ИТ-функций. Далее анализируется рынок аутсорсинга ИТ-услуг — уровень экспертизы, эффективности/качества, стоимость услуг. По результатам первых трех этапов принимается решение о покупке тех или иных ИТ-услуг путем аутсорсинга.

На четвертом этапе выбирается одна из моделей управления ресурсами. Каждая компания может определить для себя собственную, уникальную модель предоставления услуг аутсорсинга, однако, например, Gartner, указывает восемь основных моделей оказания аутсорсинговых услуг. Они отражают разные уровни взаимодействия поставщиков и заказчиков услуг аутсорсинга — от инсорсинга (выделение собственной ИТ-службы в отдельную фирму) и совместного предприятия (выделение в отдельную компанию ИТ-подразделения осуществляется в коммерческом партнерстве с крупным сервис-провайдером) до полного аутсорсинга (крупный сервис-провайдер полностью берет на себя задачи ИТ-подразделения). В зависимости от выбранной модели разрабатываются

15

процессы управления ИТ-услугами на предприятии. На этом, последнем, этапе уже не имеет значения, осуществляется ли обслуживание силами собственного ИТ-подразделения или внешней компанией.

Всегда ли выгоден аутсорсинг?

Аутсорсинг следует рассматривать на уровне бизнес-стратегии как инструмент управления ресурсами предприятия, и грамотный менеджер (бизнес-менеджер или ИТ-менеджер) не должен отвергать этот инструмент. Но иногда решение о том, переходить ли на аутсорсинг, принимается на основании единственного показателя — выгоды. Обычно такая ситуация возникает при намерении передать все ИТ-процессы сервис-провайдеру или создать инсорсинговую компанию. Когда речь заходит об очень крупных контрактах в области аутсорсинга, возникает резонный вопрос, будет ли глобальный аутсорсинг выгоден для организации. И как показывает опыт, не всегда предприятия склоняются в его пользу.

Проблема неэффективного аутсорсинга связана не только с неправильной постановкой задачи компанией, передавшей ИТ-функции в аутсорсинг. Иногда причиной неэффективности аутсорсинга является недостаточная зрелость сервис-провайдера, что особенного характерно для развивающегося рынка. Как и любая перспективная услуга с высокой добавленной стоимостью, аутсорсинг сразу появился в портфелях чуть ли не всех российских поставщиков ИТ-услуг, но реальный опыт в области оказания услуг аутсорсинга имеется лишь у немногих.

Прежде чем выбрать поставщика услуг, следует обратить внимание не только на опыт провайдера, но и на особенности его организационной структуры. Прежде всего, у «правильного» аутсорсера должно быть специальное подразделение, оказывающее услуги аутсорсинга. Желательно также, чтобы у него был свой дата-центр, чтобы компания могла приобретать инфраструктурные сервисы и услуги аренды приложений. Данная модель была предложена аналитиками IDC. Они разделяют рынок аутсорсинга на две категории. Первая — заказной аутсорсинг, включающий в себя аутсорсинг информационных систем, аутсорсинг приложений, управление сетями и рабочими станциями. Вторая — сервис-провайдинг (xSP, x-Service Providing, x — множество сервисов, например хостинг приложений, данных, сетевые сервисы и т.п.).

Риски аутсорсинга. Все риски можно разделить на две категории: те, которые обычно обсуждаются до передачи той или иной функции в аутсорсинг, и те, которые возникают в ходе обслуживания процесса внешним исполнителем. Риски первой категории можно отнести, скорее, к страхам: утечка коммерческой информации, ослабление информационной защиты, потеря контроля над процессом, высокая критичность процессов

16

для предприятия. Все эти ситуации обычно фиксируются в SLA, и за их возникновение аутсорсер несет ответственность.

Практика показывает, что несколько обстоятельств, или рисков, могут существенно повлиять на успех проекта, связанного с переходом на аутсорсинговую модель.

Первый «подводный камень» очевиден. В случае неожиданного отказа от предоставления услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, компания столкнется с необходимостью срочно искать нового партнера либо начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. При этом у нее могут отсутствовать необходимые знания и опыт из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения собственных. А значит, заключая контракт на услуги комплексного аутсорсинга, предприятие обязательно должно иметь в резерве план смены провайдера.

Далее, при работе с аутсорсерами не исключено снижение уровня производительности труда собственных сотрудников. Они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как негативный фактор.

Следующий риск, потеря персонала в начале проекта, хотя и не очевиден, но может возникать довольно часто. При заключении контракта на комплексный аутсорсинг штат ИТ-отдела компании зачастую переводится в штат аутсорсера. Опыт этого персонала весьма важен, и уход таких специалистов может привести к тому, что на определенный период провайдер потеряет ориентиры и потратит время на изучение вверенной ему ИТ-инфраструктуры. При передаче функций на аутсорсинг высшее руководство обеих сторон должно быть особенно внимательным и поддерживать своих сотрудников в решении организационных вопросов.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководителей от части деятельности компании, вследствие чего они могут начать принимать неадекватные решения. Риск утери контроля над ИТ зависит от позиции самой компании. Если она относится к аутсорсингу по принципу «с глаз долой — из сердца вон», то нарушается привязка ИТ к ее бизнес-стратегии. Компании необходим контролер процесса предоставления услуг, который будет оценивать эффективность работы и привязку ИТ-услуг к общей бизнес-стратегии.

Передача функций поставщику услуг связана и с риском сбоев в обслуживании. Это особенно верно в тех случаях, когда во время передачи функций происходят и другие важные изменения, такие как внедрение ERP. Для снижения вероятности срывов в работе обе стороны должны совместно оценить риски еще до заключения контракта. Результатом анализа должен стать план реализации проекта, в котором будут

17

перечислены все важнейшие мероприятия. В нем нужно четко указать характер и количество необходимых ресурсов, определить все фазы передачи функций и процессов. Насколько это возможно, план должен учитывать потенциальные и неочевидные потребности предприятия. Любой элемент передачи функций, кажущийся «сложным», необходимо тщательно проанализировать. Следует рассмотреть и все возможности снятия напряжения.

Организации-клиенту следует включить в контракт описание стратегии выхода из соглашения. Такая стратегия должна дать возможность вернуться к своей деятельности без потерь. Если персонал, оборудование и собственность переходят в компанию-аутсорсер, стратегия выхода должна позволить перевести их назад или заключить альтернативное соглашение.

7. Отличие аутсорсинга от кооперации и подрядных отношений

Аутсорсинг можно определить и как способ кооперирования. Но в отличие от других способов кооперации – подряда, субподряда, сервисного обслуживания – аутсорсинг – это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию производства корпорации и её связей. Субподряд, как правило, относится к совместной работе по какому-либо конкретному заказу или группе заказов, будь то на временной или постоянной основе, тогда как «классический» аутсорсинг сопряжен с «жизненным циклом» компании как таковой. Аутсорсинг, таким образом, подразумевает весьма тесные взаимоотношения между сторонами, интеграции на основе более глубокой «стоимостной специализации». Таким образом, цель аутсорсинга – позволить любой компании сфокусировать все свои усилия на решении основных задач – рост конкурентоспособности, продвижение своего профильного товара на рынки страны и мира. Сопутствующие проблемы фирмы перепоручаются организациям, для которых передаваемые функции являются в свою очередь основными. Аутсорсинг позволяет повысить производственную эффективность фирмы путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков.

18

Аутсорсинг (outsourcing) — это передача функций, входящих в структуру работы компании, какому-либо стороннему исполнителю на контрактной основе.

Наиболее родственными аутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, как правило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либо конкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге, в классическом его понимании, в ведение исполнителя передаются те или иные элементы «жизненного цикла» компании-заказчика. По договору аутсорсинга заказчик делегирует исполнителю право владения (контроля) одним или несколькими бизнес-процессами. Ключевым моментом этого определения является передача контроля, — именно это условие отличает аутсорсинг от других форм взаи-модействия компаний.

Взаимовыгодный характер подобного межфирменного сотрудничества вызвал в последнее время глобальное и весьма стремительное развитие экономического явления под названием «аутсорсинг» (outsourcing). Базовая концепция отнюдь не нова и сводится к трем основным принципам: а) каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем; б) решение сопутствующих задач всегда можно поручить тому, кто справится с ними лучше; в) такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю. В пользу истинности последнего утверждения свидетельствует достаточно обширная экономическая статистика, накопленная современным бизнесом: при аутсорсинге только прямые затраты фирмы-заказчика сокращаются вдвое по сравнению с выполнением тех же работ собственными силами. В сегодняшнем деловом мире аутсорсинг позволяет любой компании получать все необходимые услуги на профессиональном уровне при гибких договорных условиях и при этом сохранить динамичность, иметь низкие фиксированные расходы и обрести дополнительный потенциал для роста.

Аутсорсинг — инструмент универсальный, и его условия позволяют передавать внешнему исполнителю некоторые функции как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени. Главное при переходе к аутсорсингу — внимательно проанализировать всю совокупность решаемых компанией задач, сопоставить их со стратегическими целями, чтобы четко определить круг работ, которые имеет смысл передавать аутсорсеру.                        Считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, — основная же деятельность, дающая долгосрочное

19

конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Как правило, не практикуется передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях и ноу-хау (дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентов, логистика и т. п.). В любом случае, основным условием подготовки контракта аутсорсинга должно быть сохранение компанией в своей исключительной компетенции долгосрочных бизнес-процессов, которые предоставляют ей возможности маневра, адаптации и эволюции; специфических ресурсов, влияющих на добавленную стоимость; тех сфер деятельности, в которых компания является доминирующей; и наконец, элементов бизнеса, наиболее важных для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочной перспективе. Кроме того, компании целесообразно оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты.                                                         Одним из наиболее активно продвигаемых в аутсорсинг направлений бизнеса являются информационные технологии. Без участия во вселенской «гонке ИТ-вооружений» сегодня уже невозможно ни выстроить действенную индустриальную структуру, ни наладить систему управления и внешних взаимосвязей, ни успешно конкурировать. А потому и затраты на разработку, внедрение и сопровождение корпоративных информационных систем с каждым годом существенно возрастают. За последние пять лет рост расходов компаний на автоматизацию составил в мире более 25%, а по данным аналитиков из Forrester Research, в мировом масштабе одна только оплата труда сотрудников ИТ-подразделений обходится компаниям не меньше, чем в 5% общего бюджета.                                                               В этой обстановке на помощь предпринимательству и приходит ИТ-аутсорсинг: полная или частичная передача специализированной компании функций, связанных с информационными технологиями, — ИТ-планированием, обслуживанием сетевой инфраструктуры, проектированием автоматизированных систем с последующим постоянным развитием и сопровождением, системной интеграцией, размещением корпоративных баз данных на внешних серверах, созданием и поддержкой web-сструктур, управлением информационными системами, приобретением и лизингом компьютерного оборудования, заказным программированием и т. п. Компаниям, вне зависимости от их масштаба и отраслевой ориентации, порой куда выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. Экономия от использования ИТ-