Антикризисное управление предприятием

перспективных областей предпринимательства, использовании  проверенных на

практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-

целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);

-        гибкую тактику реализации концепции,  основанную на применении

современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с

банками, биржами, кредиторами, должниками.

Для разработки и реализации эффективной антикризисной  программы необходимо

выбрать тип  процесса изменения функционирования.

Изменения в  деятельности предприятия могут  быть как количественными, так и

качественными. Теория позволяет выделить 5 типов  процессов изменений:

     1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без

качественных  трансформаций. Многие руководители предприятий  ныне жалуются на

спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в

чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких  качественных

изменений в  деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от

соотношения условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть

рассчитан тот  минимальный объем производства, при котором оно является

безубыточным (точка  безубыточности).

Прибегая к  традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения

персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных

пределов сдвигать точку безубыточности в сторону  меньших значений объема

продаж и в  каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие

прибыльным без  качественных изменений: перепрофилирования деятельности,

изменения способов сбыта и т. п.

     2 - й тип изменений - устранение  препятствий на пути уже протекающих

процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в  принципе"

рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во

внутренней его  среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к

убыткам.

Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования,

именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое  время (до появления

новых "дыр") восстановить рентабельность.

Первые два  типа изменений, описанные выше, соответствуют  обычному типу

мышления и  стереотипу действий "советского" руководителя производства.

     3 - й тип изменений - эволюция, т.  е. качественные изменения,

происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех

естественных  причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, -

которые присущи  данному коллективу.

Эволюция может  быть продуктивной только в небольших  коллективах на первых

стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями,

реализуют их в  собственной активности без прилагаемых  извне усилий. Как

только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы

деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации

стереотипов. Коллектив  вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших

эволюционных  изменений не поставлена преграда активными  управленческими

действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные

и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней

средой.

Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную  деятельность, могут не

проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом

случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии,

эволюционные  изменения будут стремиться разрушить  существующие формальные

структуры путем  создания не совпадающих с ними и  не предназначенных "для

дела" неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого

вмешательства конечной точкой такой эволюции является анархия и развал

производства.

В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать

физический и  моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной

конъюнктуры и  другие. Большинство их них порождает  деструктивные изменения.

Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отношении, что

для их реализации, как правило, не возникает потребности  в крупных

инвестициях.

     4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом

за счет энергичного  управленческого вмешательства (принудительное воздействие

со стороны  руководства при активной позиции  владельцев и использовании

консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры,

перепрофилируется деятельность, закладываются новые  нормативные основы и новые

стереотипы (в  частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым

запускается новый  процесс функционирования, эффективный  в тех условиях, в

которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия

сохраняются. После  изменения условий необходимо продуцирование новых изменений,

т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала  и запуск

нового функционирования на очередной период квази - стабильности.

Два основных варианта этого типа изменений различаются  тем, предполагается ли

сохранение существующего  технологического потенциала или его  изменение. В

первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с

использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его

восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без

качественных  изменений).

Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной  в структуре

управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с

технологическими  подразделениями и способной  оказать существенное воздействие

на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения

продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как

изменение производственной ориентации организации на рыночную без

существенных  изменений технологии.

Второй вариант  предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с

полной заменой  производственного аппарата. Этот вариант требует

крупномасштабных  инвестиций, радикальных организационно - управленческих

решений и готовности к политическому противостоянию значительной части

работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются

проводимыми изменениями.

Продуцирование изменений - излюбленный способ реорганизаций как в "советский"

период, так и  в настоящее время. Этот способ может  потребовать больших

инвестиций, эффективность  которых зависит от соотношения  сроков окупаемости и

того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного

нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности

продуцированных изменений необходимо рассматривать  разные варианты проектов,

которые могут  иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому

проекту одной  из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по

специально разработанной  методике.

     5 - й тип изменений - процесс  развития, когда "ядро", инициирующее

изменения, создается  на добровольных началах внутри развивающейся организации и

состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев  в самом

широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность  влиять на ситуацию в

организации любым  способом: убеждением, в том числе  убеждением владельцев и

руководителей, авторитетом и т. д.

Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия  на протекающие процессы,

исходя из анализа  ситуаций, существующих в организации  стереотипов

деятельности, наличия  материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых,

энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия

изменениям со стороны тех или иных лиц или  групп, возможных побочных

(незапланированных)  эффектов проводимых мероприятий  и других факторов

реализуемости принимаемых решений.

Организация процессов  развития - наиболее сложный путь проведения изменений,

требующий особого  сочетания формальных и неформальных структур в системе

управления и  привлечения консультантов особого  рода - так называемых

консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее

динамичной, приспосабливающейся  к изменчивой ситуации и экономной  по

использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных,

развивающихся организаций позволяет окупить  затраты на организацию

эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в  этом варианте

предприятие в  вопросах развития приобретает высокую  степень автономности и

выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др.

в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные

решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность  данного варианта

в чисто экономических  показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность

(реальность) создания  потенциала, прежде всего, кадрового, для придания

предприятию свойств  развивающейся организации.

Решение о создании развивающейся организации может  быть принято с наибольшим

риском, так как, с одной стороны, потенциальные  возможности такой организации

- наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного

оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Особого

рода риск создается  тем обстоятельством, что процесс  развития, охватывая всю

организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в  результате такой