Анализ внешней среды организации и выработка стратегий

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная  система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми  событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации  внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных  способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; 
 
    анализ опыта деятельности организации; 
    изучение мнения сотрудников организации; 
    проведение собраний и обсуждений внутри организации;

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или пребывает  сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дет необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. 
 
    2. Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что  организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему  существованию. 
 
    2. 1 Покупатели

Анализ покупателей как  компоненты непосредственного окружения  организации в первую очередь  имеет своей задачей составление  профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации  лучше уяснить то, какой продукт  в наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое. Профиль  покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам: географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т. п. ); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п. ); отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п. ). Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;объем закупок, осуществляемых покупателем; 
 
    уровень информированности покупателя; 
    наличие замещающих продуктов; 
    стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости  осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто  платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все  три функции выполняет одно и  то же лицо. 
 
    2. 2 Поставщики

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т. п. , от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для  поставщика переключения на других клиентов; степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков  материалов и комплектующих в  первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого  товара; 
 
    гарантия качества поставляемого товара; 
    временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. 
 
    2. 3 Конкуренты

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и  очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и  сильные стороны конкурентов  и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые  могут войти на рынок, а также  те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают  заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т. п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. | 
 
    2. 4 Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих  задач. Организация должна изучать  рынок рабочей силы как с точки  зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и  квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п. , так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3 Методы анализа внешней  среды и выработка стратегии  взаимодействия организации с  ее элементами.

Среду обитания организации  условно можно разделить на две  части: внешняя по отношению к  организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и  внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. 
 
    3. 1 Метод СВОТ

Применяемый для анализа  среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [1, c. 64]. 
 
    Сильные стороны: 
    выдающаяся компетентность; 
    адекватные финансовые ресурсы; 
    высокая квалификация; 
    хорошая репутация у покупателей; 
    известный лидер рынка;

изобретательный стратег  в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения  экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; 
 
    преимущества в области издержек; 
    преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный  временем менеджмент. 
 
    Слабые стороны: 
    нет ясных стратегических направлений; 
    ухудшающаяся конкурентная позиция; 
    устаревшее оборудование; 
    более низкая прибыльность потому, что.... ;

недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; 
 
    мучение с внутренними производственными проблемами; 
    уязвимость по отношению к конкурентному давлению; 
    отставание в области исследований и разработок; 
    очень узкая производственная линия; 
    слабое представление о рынке; 
    конкурентные недостатки; 
    ниже среднего маркетинговые способности;

неспособность финансировать  необходимые изменения в стратегии. 
 
    Возможности: 
    выход на новые рынки или сегменты рынка; 
    расширение производственной линии; 
    увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; 
    добавление сопутствующих продуктов; 
    вертикальная интеграция; 
    возможность перейти в группу с лучшей стратегией; 
    самодовольство среди конкурирующих фирм; 
    ускорение роста рынка. 
    Угрозы: 
    возможность появления новых конкурентов; 
    рост продаж замещающего продукта; 
    замедление роста рынка; 
    неблагоприятная политика правительства; 
    возрастающее конкурентное давление; 
    рецессия и затухание делового цикла; 
    возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; 
    изменение потребностей и вкуса покупателей; 
    неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить  каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1). 
 
    Возможности 
    1. 
    2. 
    3. 
    Угрозы 
    1. 
    2. 
    3. 
    Сильные стороны 
    1. 
    2. 
    3. 
    ПОЛЕ СИВ 
    ПОЛЕ СИУ 
    Слабые стороны 
    1. 
    2. 
    3. 
    ПОЛЕ СЛВ 
    ПОЛЕ СЛУ 
    Рис. 1. Матрица СВОТ