Анализ внешней среды как инструмент стратегического планирования

Из диаграммы  «Динамика объема продаж по наличному  и безналичному расчету за 2006 г.» (Приложение 3) видно, что реализация продукции по перечислению в другие регионы носит спонтанный, неравномерный  характер. Существует ряд причин. Во-первых, это связано с тем, что в  большинстве случаев не выполняются  обязательства по срокам отгрузки продукции, что вызывает недоверие у крупных  оптовиков. В случае чего сделки носят  разовый характер, поэтому приходится вновь искать новых покупателей, вместо того, чтобы поддерживать партнерские  отношения с теми, кто уже заключили  договора на поставки. Во-вторых, большинство  покупателей не устраивают сроки  изготовления. Минимальный срок на который они готовы заморозить свои деньги, это 2-3 недели с момента оплаты до момента получения товара (т.е. отгрузка должна осуществляться в 14-15 дневный срок и 2-3 дня в пути), а  не 2 месяца (2-3 недели на изготовление и 1-2 недели на отгрузку и доставку), как обычно это происходит.[12,8]

Чтобы вытеснить  конкурирующие фирмы и занять прочное положение на местном  рынке, специалистами отдела маркетинга разработаны следующие мероприятия:

1. Рекламные  мероприятия - качественно изменить  рекламу. Реклама по телевидению  не подходит, так как в телевизионной  рекламе очень низкая избирательность  аудитории и очень высокая  стоимость рекламного контакта. Реклама по радио себя не  оправдывает, так как местное  радио не имеет популярности, поэтому желательно ее больше  не заказывать. Наиболее эффективной  рекламой является реклама, напечатанная  в местной газете «Урюпинская  правда». Это реклама относительно  не дорога. Основные покупатели  продукции Базы Автотранспорта  и Механизации № 964 проживают  в г. Урюпинске или Урюпинском  районе, а, следовательно, велика  вероятность того, что они читают  местную газету, и рекламный контакт  может состояться. Также планируется  разместить рекламу на щитах,  один из которых будет находиться  при въезде в город, второй  недалеко от самого предприятия  и третий около Алексековского  поста ГАИ на трассе Москва-Волгоград.

Налаживание обратной связи с покупателями: опрос  потенциальных покупателей, анкетирование (раздача анкет после оплаты заказа и возвращение их после доставки продукции уже непосредственно  самим покупателям), рассылка рекламных  буклетов с мини-анкетами потенциальным  покупателям (почтовый опрос).

Ввести  мероприятия по стимулированию сбыта: предоставление различного рода льгот  и скидок, распродаж, ярмарок и  т.д.

Как видно  из выше изложенного рынок достаточно насыщен, большое количество предприятий, которые предлагают широчайший ассортимент  продукции. Также заявляют о себе и новые производители, которые  создают жесточайшую конкуренцию. База Автотранспорта и Механизации  № 964 - предприятие, деятельность которого началась недавно и поэтому большого опыта по проблеме конкуренции у  него нет.

Среди причин, заставляющих покупателей отказываться от продукции Базы Автотранспорта и  Механизации № 964, - предоплата за поставляемую продукцию, достаточно среднее качество и относительно высокая цена по сравнению  с другими производителями. С  другой стороны, деятельность предприятия  уже стала знакома потребителю, и многих она устраивает по цене, которая ниже, чем у зарубежных аналогов, но не уступает по качеству. Это значительно уменьшает спрос  на продукцию Базы Автотранспорта и  Механизации № 964.

При внесении изменений по данным позициям потенциальная  емкость рынка продукции данного  предприятия, только в Волгоградской  области может возрасти на 15%-25%, что  компенсирует потери в физическом и  стоимостном объеме производства.

Главные критерии, которыми руководствуются  потребители при приобретении товара, это - качество изготовления, цена, долговечность.

Одним из главных направлений работы Базы Автотранспорта и Механизации должна стать работа на рынке - российском, региональном, местном. Необходимо, с  одной стороны, максимально расширить  сбытовую сеть на местном рынке, где  изделия Базы Автотранспорта и Механизации  №964 хорошо себя зарекомендовали, с  другой стороны, при производстве продукции  необходимо расширение рынка сбыта  не только в масштабах региона, но и близлежащих с Нижневолжским  регионах. Для практического осуществления  этой задачи необходимо формирования дилерской и дистрибьютерской сети, которая с одной стороны, взяла  бы на себя функции оптовых баз, а  с другой стороны, позволила бы решить проблемы платежей. Очевидно, что для  комплексного решения поставленных задач необходимо техническое и  технологическое перевооружение предприятия, переход на современные технологии.

В противном  случае, предприятие год за годом  будет уступать все больше позиций  в конкурентной борьбе. Выход же на новые технологии и более высокое  качество продукции позволит предприятию  не только преодолеть спад производства, но и резко увеличить объем продаж и получаемой прибыли.

Для завоевания, сохранения и удержания своих  конкурентных позиций предприятию  необходимо опираться на главные  стратегические факторы успеха в  своей отрасли, которые и будут  рассмотрены в третьей главе  данной работы.[6,29]

2.5 ПРОГРАММА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ  БАЗЫ АВТОТРАНСПОРТА И МЕХАНИЗАЦИИ  № 964

          Ключевой функцией стратегического управления предприятием является завоевание и сохранение конкурентных преимуществ. Причем, особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках

В качестве конкурентных преимуществ можно  рассматривать самые разные характеристики компаний и предполагаемых ими на рынке продуктов. Это может быть, например, удачное территориальное  расположение компании, наличие высококвалифицированного персонала и конверсионных технологий, относительно низкий уровень заработной платы персонала, возможность получения  относительно дешевой аренды производственных мощностей, площадей и территорий у  государственных или недавно  приватизированных предприятий  и, соответственно, отказ от значительных вложений в формирование основного  производства капитала, хорошие личные связи руководителей фирмы с  крупными (особенно государственными) заказчиками и т.п.. В то же время  источником постоянных угроз для  благополучия и само существования  любой компании служат ее слабости как по отношению к важным факторам внешней среды, так и по отношению  к основным конкурентам. Поэтому  основой стратегии любой компании является комплекс мероприятий по усилению своих конкурентных преимуществ  и преодолению угрожающих ее успехам  слабостей. При этом следует помнить, что как сильные стороны, так  и слабости компании являются относительными, то есть могут быть оценены только по отношению к каким-либо конкретным внешним обстоятельствам.

Главная предпосылка формирования стратегических факторов успеха заключается в способности  предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени  свои преимущества как производителя  товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Для того, чтобы конкурентные преимущества любого предприятия можно было причислить к стратегическим факторам успеха нужно  выполнять следующие требования:

- Обеспечить  уникальность своей марки по  сравнению с конкурирующими на  достаточно длительный срок (необходимо  соотнести сильные стороны данного  предприятия со слабостями конкурентов).

- Удовлетворять  потребности каждого клиента.

- Предприятие  должно располагать такими способностями  и ресурсами, которые являются  оригинальными по сравнению с  конкурентами и которые практически  невозможно имитировать.

Итак, больших  высот предприятие сможет достичь  лишь в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, при  этом опираться ему необходимо на главные факторы успеха в своей  отрасли. На практике эти факторы  успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществ. Основой  успеха является стойкие конкурентные преимущества, которые заключаются  в лучших, с точки зрения клиента, потребительских свойств данного  товара по сравнению с товарами конкурентов.

Добиться  высоких результатов на рынке  можно не только при наличии превосходных ресурсов и способностей предприятия, но и благодаря их адекватному  применению. Например, если в результате использования таких параметров, как квалификация персонала или  организационная культура создается  эффективный продукт, то такие параметры  становятся основой укрепления позиции  товарной марки в сознании потребителя.

 Правильная  организация маркетинга, на сегодняшний  момент, предполагает наличие на  предприятии отдела маркетинга  выполняющего функции по сбору и анализу внешней и внутренней информации, касающейся деятельности предприятия в рыночной среде и представляющий мощный исследовательско - аналитический центр внутри предприятия.

Поэтому, Базе Автотранспорта и Механизации  № 964 необходимо произвести изменения  в структуре самого отдела маркетинга.

Необходимо, расширить штат отдела маркетинга и  вовлечь все службы и подразделения  предприятия в процесс поиска, сохранения и удержания конкурентных преимуществ.

Отдел маркетинга - не обособленное подразделение, а  составная часть предприятия, поэтому  он должен взаимодействовать с другими  подразделениями.

Главная проблема многих предприятий, а также  Базы Автотранспорта и Механизации  №964 – преобразовать и реализовать  на рынке конкурентные преимущества в форме ресурсов и способности  и, следовательно, создать стратегические факторы успеха.

Стратегические  факторы успеха должны опираться  на стратегический потенциал предприятия, характеризующийся способностями  и ресурсами, с помощью которых  оно сможет достичь желаемой цели. А стратегические факторы отличаются от него тем, что непосредственно  влияют на рыночный эффект, так как  напрямую воспринимаются клиентами.

Например, на диверсифицированных предприятиях, формирование успеха может происходить  путем обмена “ноу-хау” между различными хозяйственными областями или же благодаря объединению их усилий по созданию благ.

Можно привести другой пример – предприятие располагает  потенциалом в виде современной  технологии, то эту возможность оно  должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела  в глазах потребителя большую  потребительскую стоимость или  более благоприятную цену по сравнению  с конкурентами.

В обоих  случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для  снижения издержек или увеличения потребительской  стоимости продукта.

В рамках стратегического потенциала успеха можно выделить следующие основные задачи:

- Необходимо  проанализировать внешнюю и внутреннею  среду предприятия: выяснить опасности  и возможности в окружающей  среде предприятия, и на основе  этого идентифицировать и развивать  потенциал успеха, т.е. достигать  конкурентоспособности продукции  на данном рынке.

- Преобразовать  потенциал успеха в факторы  успеха, причем таким образом,  чтобы в глазах клиента повысилась  потребительская стоимость продукта  или снизились издержки по  его приобретению и эксплуатации. Другими словами – внутрифирменный  потенциал должен эффективно  трансформироваться в рыночное  преимущество.

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей  функции.

Любое предприятие  постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и преобразовании его в стратегические факторы  успеха.

Ни у  одного предприятия в регионе  нет такого количества ассортиментных групп, как на Базе Автотранспорта и  Механизации № 964 (свыше 30 групп). Есть собственные производства отдельных  запасных частей, что позволяет сократить  число смежников. Так же предприятие  располагает довольно новым оборудованием. Но при наличии всего выше перечисленного База Автотранспорта и Механизации  не использует все имеющиеся у  него резервы по стабилизации своего положения на рынке.

В центре внимания при обычном анализе  внешней среды находится конкуренты и потребители. А для того чтобы  управлять потенциалом успеха нужен  глобальный охват окружающей предприятие  среды. Важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Остановимся немного поподробнее на одной из важных таких областях как технологической.

          Как правило, основные технологические  разработки заимствуются конкурентами  из других отраслей. В таком  случае, предприятиям, которые уже  утвердились на данном рынке,  приходится технически адаптироваться. Или же перед предприятием  открывается перспектива проникновения  на новые рынки.

Например, База Автотранспорта и Механизации  № 964 в втором полугодии 2006 года закупила и запустила в производство новейшее технологическое оборудование, тем  самым создав конкуренцию зарубежной продукции на местном рынке.

Итак, в  технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического  потенциала успеха, необходимо постоянно  вносить изменения, так как ресурсы  и способности должны отвечать новым  требованиям. Эти разработки могут  вызвать изменения и в области  стратегических факторов успеха.