Анализ управления персоналом в организации

 

 

1. Типология  культуры по Зонненфельду.

Джеффри Зонненфельд  выделяет 4 типа организационных культур, каждый из которых по-разному сказывается  на карьерном росте сотрудников.

1. Бейсбольная команда. Составляют  «ключевые игроки» - наиболее  успешные сотрудники.

2. Клубная культура. Для такой  организации характерен командный  дух, сплоченность и «сработанность»  сотрудников.

3. Академическая культура. Характерен  медленный карьерный рост. В такие  компании набирают молодых сотрудников,  ориентированных на долговременное сотрудничество.

4. Оборонная культура. Она не  предоставляет перспектив долгосрочной  карьеры и гарантий профессионального  роста.

 

На практике: Для моей организации подходит «оборонная культура», так как в моей организации тяжело молодым добиться повышения по службе. А во-вторых, у нас работают молодые люди, которые приходят работать на время учебы, так как удобный график.

 

 

 

2. Базовые  культурные компоненты.

Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- положение индивида в организации. 

Мифы – выполняют  очень важную роль в организации. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее.

Система поощрений и  санкций в организации - Одна из важнейших составляющих управления - система мотивации, тоже носит культурный характер. Причем, слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное в зависимости от опыта, от прецедентов в организации.

Легенды, герои - В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.

Ритуалы и символы  - Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

 

На практике: В моей организации в основном это легенды, герои. Так как все любят рассказывать новым сотрудникам забавные или не очень истории.

 

 

4. Должностная  инструкция.

Должностная инструкция – это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности  работника.

Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ.

1. Должностная инструкция — это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда.
2. Должностная инструкция — основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке.
3. Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.
4. Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

 

На практике: В моей организации тоже существует должностная инструкция для того, чтобы работник точнее знал какие действия от него ожидают.

 

 

5. Внутренний  рекрутинг.

Внутренний рекрутинг – это один из способов использования человеческих ресурсов, когда компания старается заполнить вакантную позицию, выбирая из уже имеющихся работников, не прибегая к внешним ресурсам.

Внутренний рекрутинг  делится на этапы:

1. Определение требований  к кандидатам и формирование  профиля должности.

2. Принятие решения  об источнике поиска кандидатов.

3. Выбор и применение  метода поиска кандидатов

4. Отбор наиболее подходящих  кандидатов.

5. Формирование предложения  кандидату.

На практике: В моей организации существует внутренний рекрутинг. Например, если освободилась высокооплачиваемая должность, наша организация предлагает занять место человеку, который давно работает, т.е. дает возможность показать себя.

 

 

 

6. Национальные особенности внешнего рекрутинга.

В отличие от национальных компаний главной кадровой проблемой местных является оптимальное сочетание возможностей внутреннего и внешнего рекрутинга, трех источников комплектования организации рабочей силой. Такими источниками выступают:

1) граждане «материнской»  страны, в которой размещается  штаб-квартира ;

2) граждане «принимающей»  страны, в которой создано дочернее  отделение фирмы, или местное  население;

3) граждане третьих стран.

Для экспансии в мировом  масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм и региоцентризм.

• Этноцентризм – убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания.
• Полицентризм – противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства.
• Геоцентризм – решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника.
• Региоцентризм – комбинированный подход. Выбор одной из парадигм в качестве тоники управленческого трезвучия влияют конкретные условия страны или группы стран, культуры которых имеют сходства.

 

На практике: В моей организации и на моей практике внешний рекрутинг не применяется.

 

 

7. Ротация.  Виды ротации. Ротационная программа.

Ротация – это поочередная  замена руководителей с целью  обновления управленческого аппарата и создания возможностей роста, повышения в должности. Виды ротации:

1. По траектории движения:

- кольцевая;

- безвозвратная ;

Рокировка.

2. По частоте или  скорости перемещения персонала:

- годовая;

- помесячная;

- ежедневная;

- ежечасная.

3. По уровню специализации:

- по смежной специальности;

- по другой специальности;

- без существенного  изменения в работе.

 

На практике: На моей организации бывает ротация один раз в год, если кто-то из администраторов уходит в отпуск, то его замещает человек с другой сети кинотеатров без существенного изменения в работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Организационная,  профессиональная и социально-психологическая  адаптация.

Организационная адаптация  – это усвоение работником роли и организационного статуса рабочего времени и подразделения в общей организационной структуре.

Профессиональная адаптация  – это процесс вхождения человека в профессию и гармонизация взаимодействий его с профессиональной средой.

Социально-психологическая  адаптация – это адаптация  к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам.

 

На практике: В моей организации, как и в любой другой мне кажется большую роль играет социально-психологическая адаптация.

 

 

 

9. Модель  Хэкмена-Олдмена.

Данная модель построена на предположении, что некоторые характеристики работы обладают свойством мотивируемости.

     К данным  характеристикам относятся:

а) разнообразие навыков, с помощью которых устраняется проблема монотонного уменьшения мотивации. Для поддержания разнообразия необходимы следующие действия менеджера:

-ротация кадров;

-формирование института  наставничества;

-предоставление возможности  выполнить работу по собственному  сценарию и алгоритму.

б) целостность задачи, восприятие её как целостного элемента единой системы. Менеджер обязан сформировать систему эффективного информирования.

в) значимость работы – определение связи этой работы с другими заданиями, её влияние на общую эффективность и понимание её необходимости в других системах.

г) автономность предполагает независимость и свободу

д) наличие обратной связи – получение адекватной и немедленной информации от интенсивности и результативности работы.  Обеспечивается это требование эффективностью функции супервизии.

 

На практике: В моей организации применяются все характеристики, так как они практически дополняют друг друга. Что в организации играет большую роль.

 

 

 

10. Затраты  на персонал и  их анализ.

Затраты на персонал –  это общепризнанный для стран  с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, решением социальных проблем и улучшение условий труда персонала.

В затраты на персонал входит:

1. плата за прямое  отработанное время;

2. премиальные и денежные  вознаграждения;

3. еда, питье;

4. стоимость жилья  для рабочих;

5. стоимость обучения.

 

На практике: В моей организации затраты на персонал, как мне кажется очень большие. Например, командировки, предприятие оплачивает, дорогу, проживание, еда.

 

 

 

11. Управление  карьерой. Факторы формирования  карьерной траектории.

Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации.

Таковыми являются:

- должностные ступени;

- ступени квалификационной  лестницы и связанные с ней  разряды;

- статусные ранги.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом.

Данный процесс начинается уже на этапе найма. Хорошо продуманная  и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обуславливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение.

 

На практике: В моей организации наверно возможно подняться по карьерной лестнице, если ты хороший и ответственный сотрудник.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Методы  оценки персонала.

Эффективная оценка персонала  играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества  процедур: приема на работу , внутренних перемещений, увольнений, зачисления в  состав резерва на выдвижение, материального  и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Методы оценки персонала  бывают:

1. Метод анкетирования.  Включает набор вопросов. Оценщик проставляет отметку напротив описания черты характера, которая присуща работнику.

2. Метод классификации.  Основан на ранжировании аттестуемых  работников по определенному критерию от лучшего к худшему.

3. Метод заданного  распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного распределения оценок.

4. Метод независимых  судий. Независимые члены комиссии  задают аттестуемому разнообразные  вопросы. 

5. Тестирование.

6. Метод деловых игр.  Осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

 

 

На практике: К моей организации больше подходит «метод независимых экспертов» и «метод деловых игр». Например, тренинги, либо тайный покупатель.

 

 

 

 

 

 

13. Аттестация  сотрудников. Система оценочно-аттестационных мероприятий.