Анализ ситуаций, в которых требуется мотивация

    Литвинов  выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой — при должностях, требующих координации и интеграции. Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

• Им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат.
• Однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем.
• Имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.

    Может быть, поэтому имеющие потребность  в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха. С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5 — 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.

    1.6. Модель Портера-Лоулера.

      Это комплексная теория, включающая в себя как элементы теории ожиданий, так и теории справедливости. 
Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько ощутима связь между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважение, чувство компетентности, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. 
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. 
Важный вывод модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. [1,2] 
 
 
 
 
 
 

2. Приоритеты мотиваций работников в современном Российском бизнесе. 

    В большинстве компаний, предоставляющих  услуги, наиболее популярны схемы  материальной мотивации сотрудников по работе с клиентами, но постепенно наиболее прогрессивные компании, в том числе ростовские, приходят к осознанию того, что кадры — ценнейшее конкурентное преимущество. Людей надо удерживать еще чем-то кроме зарплаты, мотивационной власти которой, по признанию консультантов, хватает только на 3 месяца после очередного повышения.

      Очень эффективно мотивировать  людей можно, помогая им в их собственном развитии. У работников бывает очень выражена потребность в самостоятельности, расширении сферы деятельности, гибком графике. Большинству людей нравится ощущение полезности работы и сопричастности. И очень важно слушать мнение сотрудников и давать обратную связь по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. [4]

    Важны корпоративные мероприятия и перспектива роста. Компании, которые не могут предложить карьерного роста, иногда заменяют его искусственным, и это эффективно. Человек приходит ассистентом консультанта, потом становится старшим ассистентом, потом консультантом, и четко прописано, что именно надо сделать, чтобы достичь следующей ступени.

    Для примера в концерне «Эмпилс» у  каждой категории сотрудников, от рабочих до директоров, есть свой мотивационный и социальный пакет. Это и корпоративное обучение, и какие-то жизненные блага для сотрудника и членов его семьи. Компенсационный и мотивационный пакеты пересматриваются периодически с точки зрения актуальности. Команда — одна из закрепленных корпоративных ценностей компании «Эмпилс».  На уровне подразделений, и на уровне всей компании проводятся командообразующие мероприятия - это и корпоративные праздники, и приключенческие тренинги. Люди из смежных подразделений, промокнувшие вместе при сплаве по горной реке, вряд ли будут неадекватны друг к другу при решении текущих производственных вопросов. Ну, а результат, который обеспечил сотрудник своей работой, никогда не останется незамеченным. Проводятся ежеквартальные конкурсы «Лучшее подразделение» и «Лучший сотрудник», поощрения за сезон, чествования на Дне химика. [5]  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

    Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

    Можно выделить ряд факторов влияющих на заинтересованность работника:

1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников.
2. Вознаграждение.
3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.
4. Личное развитие и профессиональный рост.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает.
6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях.

Список  литературы. 

1. Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание. – М.: «Вильямс», 2008.
2. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом – М.,2003.

       3.         Ладанов И. Д. Практический менеджмент.- М.:«Корпоротивные

                   стратегии», 2004.

       4.          Елена Жолобова ст. «Компании ищут путь к сердцу сотрудников»

                    Деловой квартал №31(66) от 17.12.2007.                                      

5.        Юлия Аркачеева ст. «Не рублем единым», Город N №40(748) от                      

               16.10.2007.