Анализ системы управления организации

Анализ экспортной составляющей плавно подводит нас к анализу  внешней среды.

 

 

1.5. Анализ внешней  среды предприятия.

Рассмотрим, на каком  экономическом и политическом фоне работало предприятие.

Главными факторами, благоприятствующими  экономическому росту в 1999 году, стали:

1. Девальвация рубля.

С трехкратным ростом курса доллара сразу же втрое  выросли и цены на товары идущие на экспорт, заработная же плата работающих отнюдь не увеличилась за это время в такое же количество раз и стоимость обязательных платежей (тепло, электричество и т.п.), комплектующих (многие из которых покупались еще по «старым» ценам) осталась прежней или выросла не так сильно.

2. Крах финансовых  рынков государственных и корпоративных  ценных бумаг и, как следствие,  возможность движения и приумножения  капитала финансовых организаций  не с помощью спекулятивных  операций, а лишь посредством инвестирования денежных средств в производство.

3. Жесткая финансовая политика, проводимая правительством, что позволило удержать страну от роста инфляции.

Это способствовало стабилизации цен на комплектующие и сырье  для производителей промышленной продукции, что позволило использовать поступавшие инвестиции для расширения производства.

4. Постепенный рост реальных доходов населения, и, как следствие, рост оборота розничной торговли.

Негативными факторами  для российской промышленности и  ОАО «УМЗ» стали:

1. Война в Чечне ежемесячно обходилась Российскому бюджету в 4 млд. руб., что соответствовало заложенным в бюджет расходам на здравоохранение, а следовательно – неполучение запланированных инвестиций и несвоевременность оплаты за уже отгруженную бюджето - финансируемым структурам продукцию.

2. Медленное восстановление банковской системы.

Не закончен процесс  санации проблемных организаций, банки  страдают от недостатка капиталов, недостаточной  ликвидности. По сути, восстановились лишь система платежей в экономике и рынок пластиковых карт, однако, по-прежнему не функционирует межбанковский рынок и не урегулированы вопросы форвардных контрактов.

Таким образом, очевидно, что на внешнюю среду влияют такие  факторы, которые не зависят от самого предприятия, например: политическая и экономическая обстановка в стране, политика фискальных органов, интересы поставщиков и покупателей, войны.

Что касается потребителей продукции, как элемента внешней  среды, формирование которой уже  в большей степени зависит от действий предприятия, то у ОАО «УМЗ» существует сеть заказчиков и поставщиков. ОАО «УМЗ» в последнее время приобрел порядка 10 новых зарубежных партнеров, это обусловлено тем, что место, занимаемое на рынке, определяется как номенклатурой производимой продукции, так и техническими характеристиками, потребительскими свойствами каждого  конкретного изделия.

Конкурентоспособность продукции  предприятия на внешнем рынке  обусловлена качеством оптики (в  сравнении с китайской или  корейской) и ценой (в сравнении  с производителями, имеющими всемирную известность).

Проблемами реализации продукции на предприятии занимается Управление сбыта и Отдел маркетинга.

1.6. Анализ  производительности труда, кадров  и заработной платы.

Кадры

 

Численность работников по категориям распределилась на предприятии следующим образом:

Таблица 4

Категория работников	Количество  в 1999 году, чел.	Количество  в 1998 году, чел.	Изменение, чел.
Рабочие	1643	1729	-86
Служащие	980	1022	-42
Непромышленная  группа	121	219	-98
ИТОГО	2744	2970	-226

 

В графическом виде удельное распределение работающих по категориям в 1999 году можно представить следующим образом:

 

В целом текучесть  кадров на предприятии хотя и имеет  место, но по сравнению с 1998 годом  сократилась на 40%.

В целях предотвращения негативных последствий все еще имеющей место текучести кадров и обеспечения производственной программы предприятия руководство ОАО «УМЗ» приняло меры для привлечения высококвалифицированных рабочих из Белоруссии. За весь 1999 год на заводе отработало порядка 40 человек из соседней республики.

Периодически различные специалисты  проходят курсы повышения квалификации.  К примеру с 5 по 8 декабря 2000 года   специалисты завода принимают участие  в семинаре-тренинге   «Практический  маркетинг и управление продажами», по окончании которого, выдается свидетельство о повышении квалификации, уникальное методическое пособие. На «УМЗе» есть учебный цех, где готовят рабочих разных специальностей: механиков, оптиков, литейщиков и т.д. В заводских накладных расходах заложена статья «Расходы по подготовке кадров» и «Орг. набор рабочей силы», которые ежеквартально составляют около 60 тыс. рублей. На «УМЗе» существует система премирования сотрудников, которые хорошо проявят себя в деле или предложат некую рациональную идею по решению поставленной задачи.

 

Производительность  труда.

Средняя выработка на одного работника выросла с 18225,6 тыс. рублей до 41039,0 тыс. рублей на одного работника, т.е. в 2,25 раза.

Заработная  плата

По сравнению с 1998 годом  заработная плата за 1999 год увеличилась по предприятию на 57,4% и составила 863,3 рублей.

Хотя заработная плата  работников предприятия и так  росла от года к году, администрация  предприятия, учитывая, что уровень  заработной платы в абсолютных величинах  нельзя признать удовлетворительным, в 1999 году приняла ряд мер, прямо направленных на рост заработной платы.

В 1999 году были повышены заводские тарифные ставки в следующих  размерах:

1. для рабочих-станочников – на 40%;
2. для основных рабочих заготовительных и механообрабатывающих цехов – на 30%;
3. для основных рабочих сборочных цехов – на 30%.

Таким образом, на базе увеличения объема производства и реализации, совершенствовании управления производством, повышении производительности труда  за период январь-декабрь 1999 года средняя  заработная выросла на  222,4%: с 738,5 руб. – в январе месяце до уровня 1341,7 рублей – в декабре (основные производственные рабочие – 1379,9 руб.).

Уровень заработной платы  и своевременность её выплаты  на предприятии в течение всего 1999 года позволили снизить такой показатель, как «увольнение работников по собственному желанию» на 18,2%, а переводы на другое место работы сократились с 122 человек в 1998 году до 8 человек в 1999 году, т.е. более чем в 15 раз.

С учетом планового роста  объема производства в 2000 году, на основе проведенных экономических расчетов, с 01 января 2000 года повышены заводские тарифные ставки для работников предприятия:

1. Для основных рабочих всех производственных цехов – на 50%;
2. Для вспомогательных рабочих, специалистов и служащих – на 38.5%;
3. Для рабочих ремонтных служб – на 60%;
4. Для руководящих работников – на 40%.

Что позволило в 2000 году достичь средней зарплаты промышленно-производственного  персонала в размере 1724 руб. в  месяц.

Принято новое «Положение о формировании и использовании ФОТ подразделений ОАО «УМЗ», где установлены принципы формирования фондов оплаты труда для всех категорий работающих на заводе.

 

1.7. Анализ прибыли.

По результатам работы предприятия в 1999 году имелась прибыль  в сумме 5646,0 тыс. рублей.

Прибыль Акционерного общества по результатам работы за 1999 год сложилась в результате:

• прибыли от реализации продукции (работ, услуг) 5016,0 тыс.    рублей,
• прибыли от прочих операций 718,0 тыс. рублей,
• убыток от внереализационных операций 88,0 тыс. рублей.

Динамический рост прибыли (убытка) от основной деятельности нарастающим итогом по кварталам 1999 года можно представить на следующем графике:

 

Показатели рентабельности отражают эффективность вложенных  в предприятие средств.

а) рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения (показывающая какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в активы предприятия) возросла на 0,028 с -0,019 до 0,009;

б) рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности (показывающая какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в производственные активы предприятия) возросла на 0,052 с -0,040 до 0,012;

в) рентабельность собственного капитала предприятия (определяющая эффективность  использования вложенных в предприятие  средств) возросла на 0,071 с -0,046 до 0,025.

 

 

 

Глава  2. Анализ существующей системы управления.

 

 

По моему глубокому  убеждению, анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать  однобоко. Комплексный и только комплексный  анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.

На формирование системы, методов  и принципов управления влияет масса  факторов, таких  как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Невозможно детально осветить все  проблемы, которые я для себя выделил в исследуемой мной организации, остановлюсь лишь на самых значительных с моей точки зрения.

1.Недостатки  самой структуры управления.

1.1. На данном предприятии  существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как «УМЗ», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия.  Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для  достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

Понимая, что от эффективности  структурных подразделения будет  зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство  ряд производств  перевело на внутризаводской хозяйственных  расчет.

Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

1. открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.
2. регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;
3. предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.

Однако 2000 год показал, что система заводских субсчетов выделенных подразделений носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения инициативности и предприимчивости отдельных структурных подразделений предприятия.

Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов  на работу  подразделений мне  видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы (кстати, и  в приборостроительной промышленности по России в целом), снижение которой (или не выплата) приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу практически нечего терять.

1.2.Анализируя резко  растущую динамику изменения  величины готовой продукции на  складе, я заметил, что в номенклатуре  изделий завода, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

В чем же причины столь  очевидной коммерческой, экономической  и финансовой безграмотности?

Причины на мой взгляд две:

- недостатки в маркетинго-сбытовой политике (на ней я остановлюсь позже),

- недостатки в структуре  управления.

То есть, как видно  из схемы управления предприятием, на заводе существует должность директора  по производству и экономике и  должность директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

Постараюсь пояснить поподробнее. Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.