Анализ особенностей системы материального стимулирования в ОАО «Сбербанк»

− 489,0 млрд руб. – процентные доходы по кредитам юридических лиц (рост на 0,7% при росте объема кредитов на 34,1%);

− 215,5 млрд руб. – процентные доходы по кредитам физических лиц (рост на 20,9% при росте объема кредитов на 36,6%);

− 100,4 млрд руб. – процентные доходы от вложений в ценные бумаги;

− 32,9 млрд руб. – доходы от продажи страховых продуктов, доходы прошлых лет, штрафы, пени9, доходы от размещения средств в банках²².

Процентные расходы  сократились на 10,9% главным образом  за счет расходов по средствам физических лиц и составили 262,1 млрд руб., из которых:

− 187,5 млрд руб. – процентные расходы по средствам физических лиц (снижение на 12,1% за счет общей стоимости вкладов при росте их объема на 17,8%);

− 43,1 млрд руб. – процентные расходы по средствам юридических  лиц;

− 28,3 млрд руб. – процентные расходы по привлеченным средствам  банков;

− 3,2 млрд руб. – процентные расходы по выпущенным долговым обязательствам.

Чистый доход от операций с ценными бумагами снизился на 55,4% до 7,4 млрд руб. Наибольший объем доходов получен по акциям и корпоративным облигациям.

В 2011 году Сбербанк получил  финансовый результат, превышающий  итоги предыдущего года:

- Прибыль до налогообложения составила 408,9 млрд руб. (в 2010 году: 242,2 млрд руб.)

- Прибыль после налогообложения составила 310,5 млрд руб. (в 2010 году: 174,0 млрд руб.)²³.

Показатели эффективности  работы Сбербанка в 2011 году также  заметно возросли:

- рентабельность капитала составила 26,2% (в 2010 году – 18,4%).

- рентабельность активов – 3,4% (в 2010 году – 2,3%).

Активы Банка за 2011 год увеличились на 22,2% или почти  на 2 трлн руб. и достигли 10,4 трлн руб. Основой роста являлись кредиты клиентам (14%), которые в целом за год возросли на 2 трлн руб.

- За 2011 год корпоративному сектору было предоставлено свыше 5,5 трлн руб.  Кредитный портфель корпоративных клиентов увеличился за год на 34,1% и достиг 6,4 трлн руб.

- Частным клиентам за отчетный год выдано свыше 1,2 трлн руб. Портфель розничных кредитов увеличился за год на 36,6% и составил около 1,8 трлн руб. Рост портфеля в течение года был стабильным во всех регионах страны²⁴.

Чистые вложения в  ценные бумаги по итогам года сократились на 14,6% за счет погашения облигаций Банка России.

Традиционно основным источником фондирования операций Банка оставались средства клиентов. По итогам года их объем увеличился на 1,2 трлн руб. или 18,2% и составил около 7,9 трлн руб. Вклады физических лиц превысили 5,5 трлн руб., средства юридических лиц составили более 2,2 трлн руб., средства клиентов на счетах в драгоценных металлах достигли 115 млрд руб.

Капитал Банка, рассчитываемый по Положению Банка России №215-П15, за 2011 год увеличился на 22,1%. Источник роста капитала – заработанная чистая прибыль. Достаточность капитала на 1 января 2012 года составила 15,0%.

2.2. Основные характеристики материального стимулирования в ОАО «Сбербанк»

 

В 2011 году в Сбербанке  продолжились мероприятия по внедрению новых принципов мотивации персонала с целью создать прозрачную и гибкую систему, которая учитывает специфику работы и устанавливает непосредственную взаимосвязь между вознаграждением работника и результатами его труда.

Разрядная система мотивации  персонала реализована в центральном аппарате и территориальных банках. На разрядную систему оплаты труда переведено более 180 тыс. сотрудников. Более чем в 4 тыс. подразделений со штатной численностью от 6 ед. внедрена новая система мотивации сотрудников, не имеющая аналогов в мире: месячная премия сотрудников, непосредственно обслуживающих частных лиц, поставлена в прямую зависимость от количества продаж и транзакций. Эффект от внедрения: рост доходов от продажи банковских продуктов более чем в 1,5 раза, рост производительности труда на 8%.

В Банке внедрена система  оценки персонала по Системе «5+». Результаты оценки личной эффективности руководителей и сотрудников Банка применяются для целей квартального и годового премирования.

Совокупный годовой  доход сотрудника– это сумма  всех полученных сотрудником за год доходов.

Порядок расчета совокупного  годового дохода сотрудника:

С учетом квартальной  и годовой премий совокупный доход  сотрудника в  месяц определяется следующий образом:

Оклад + Ежемесячная премия + квартальная премия + годовая премия.

Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих  перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.

 

Рис. 2.1.1. –Система материального  стимулирования в ОАО «Сбербанк»²⁵

 

Реализация стратегии будет подкреплена распределенной по функциональным направлениям, уровням ответственности, времени и регионам системой целевых показателей, которые станут как основой для текущего бизнес – планирования, так и критериями для оценки качества работы и определения материального вознаграждения подразделений и сотрудников.

Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность сотрудников  в повышении производительности и результатах своей работы, будут созданы стимулы для самосовершенствования и развития.

Важнейшей задачей для  Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня оплаты труда, который обеспечит достойный материальный достаток сотрудников Банка. Банк планирует увеличивать уровень оплаты труда, темпами, значительно превышающими уровень инфляции, что будет обеспечено повышением эффективности его деятельности.

Банк также будет  расширять и совершенствовать систему  нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Основной статьей операционных расходов являются расходы на персонал, которые составляют 58,5 % операционных расходов за 2011 год. Рост расходов на персонал составил за последний год 26,4 % - до 203,8 млрд руб. — и связан с плановой реализацией программы по приведению зарплат сотрудников в соответствие с рыночным уровнем, а также с увеличением вложения средств в повышение уровня профессиональной квалификации и компетенции персонала и увеличением премиального фонда в связи с высокими показателями деятельности банка в 2011 году²⁶.

Сбербанк входит в пятерку крупнейших работодателей страны: на 31 декабря 2011 года численность персонала Банка составила 241 тыс. сотрудников.

Инвестиции в человеческий капитал Банк рассматривает как одну из наиболее важных с точки зрения достижения стратегических целей развития.

Обучение сотрудников  является одним из основных факторов повышения эффективности их работы.

С точки зрения мотивации  сотрудников для нас очень  важно правильное сочетание материальных и нематериальных стимулов. Развитие последних банк рассматривает сквозь призму корпоративной культуры, развития чувства гордости у сотрудников за свои достижения, поощрения их стремления к самосовершенствованию.

Важным направлением взаимодействия с сотрудниками является определение ключевых тем, представляющих для них интерес. Банк на регулярной основе проводит исследования удовлетворенности персонала и использует их результаты для определения основных направлений развития.

Сохранение здоровья сотрудников является одним из приоритетов внутренней социальной политики Банка, важной частью его корпоративной социальной ответственности. Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает и медицинское обслуживание в офисе, и различные виды медицинского страхования, и корпоративную пенсионную программу. Банк также уделяет значительное внимание вопросам охраны труда и поддержанию здорового образа жизни среди сотрудников.

2.3. Совершенствование системы материального стимулирования в ОАО «Сбербанк»

 

На наш взгляд, система  материального стимулирования в ОАО «Сбербанк» является эффективной. Однако слабо развита ее информационная составляющая.

Для учета системы  материального стимулирования, которая  была рассмотрена в предыдущем параграфе  мы предлагаем внедрить информационную платформу KPI-Drive для автоматизированного расчета премий.

KPI-Drive - это автоматизированная  система управления персоналом, позволяющая контролировать выполнение  поручений, оценивать ключевые  показатели эффективности (KPI), рассчитывать  премии и повышать результативность всего предприятия. Система основана на GOAL-технологии²⁷.

GOAL-технология  и система KPI-Drive подходят для  любых отраслей и могут внедряться  на любом этапе деятельности  организации. Технология позволяет  полностью автоматизировать управление  персоналом предприятия вплоть до удаленного управления.

С помощью модулей

- KPI (ключевые  показатели эффективности),

- SMART (задачи),

- STANDART (оценка  стандартов выполнения)

- BONUS (расчет  премии), предусмотренных в программе  KPI-Drive, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату.

Рассмотрим  подробнее, что включают данные модули.

KPI модуль:

• Расчет комплексного (по всем показателям) выполнения плана на любую дату и период, в том числе и в виде графиков;
• Автоматический и объективный расчет коэффициента эффективности сотрудников при поступлении фактических данных;
• Отслеживание процента выполнения плана по любому показателю;
• Сбор фактических данных по бизнес показателям из различных управленческих систем компании в единую систему KPI-Drive;
• Возможность построения карт ключевых показателей эффективности на Компанию, Подразделение, Отдел;
• Возможность построения рейтинга результативности сотрудников находящихся в непосредственном подчинении;
• Возможность определять лучшего сотрудника в режиме online по его показателям;
• Возможность самостоятельно создавать Отчеты по любым сотрудникам, показателям, для периодической рассылки по заданным адресам;
• Встроенная библиотека KPI;
• Возможность изменения набора показателей должности во времени (при сохранении истории);
• Дифференциальный режим расчета процента выполнения, позволяет спрогнозировать вероятность достижения Целей исходя из текущей динамики;
• Возможность задать различные функции интерпретации: «чем больше, тем лучше», «чем меньше, тем лучше», «коридорная» и т.д.;
• Возможность создавать «заглушки» - «не более чем …», «не меньше чем …»;
• Возможность самостоятельно создавать сложные функции расчета процента выполнения показателей;
• Период внесения фактических показателей: день, неделя, декада, месяц, год позволяет настроить обновление данных в KPI-Drive с удобной для Вас периодичностью;
• Возможность введения в KPI-Drive информационных ключевых показателей, с целью предоставить доступ Сотруднику информацию необходимую для его работы;
• Возможность распечатать KPI-карту на Компанию.

SMART-модуль:

SMART – это  техника постановки целей «по-умному»,  с учетом пяти важнейших характеристик  целей – специфичности (Specific), измеримости (Measurable), достижимости (Achievable), релевантности (Relevant), отслеживаемости во времени (Timely).

• Возможность отслеживать текущую загрузку Сотрудника (задачи в стадии «GO»);
• Возможность отслеживать процент выполнения задач (задачи в стадии «OK»);
• Возможность быстрого каскадирования задач Руководителя в задачи Сотрудника (функция копирования);
• Возможность учитывать процент выполнения Сотрудником поручений при оценке его результативности и оплате труда;
• Позволяет прикреплять файлы (Word, Excel и др.) и ссылки к SMART-задачам;
• Поле для комментариев к SMART задаче, позволит Вам оставить информацию по данной задаче для Сотрудника;
• Функция печати SMART карт, позволит распечатать SMART карту на Компанию, Подразделение, Отдел;
• Навигация в интерактивной SMART карте облегчает процесс управления;
• Функция печати списка SMART задач, позволит распечатать список SMART задач на бланке GOAL-карты;
• Постановка Сотрудникам SMART задач в режиме online, где бы Вы ни находились;
• Регулярное отслеживание выполнения поручений;
• Определение приоритетов и плановых трудозатрат: каждая задача имеет вес;
• Наличие полей для подробного описания SMART задач и критериев выполнения;
• SMART-задачи может ставить: Сотрудник сам себе, Руководитель Сотруднику, Смежник Сотруднику;
• При любом изменении статуса SMART задачи Сотрудник и Руководитель получают уведомление на e-mail.

STANDART-Модуль:

1. Позволяет получить процент выполнения стандартов работы
2. Позволяет повысить вероятность соблюдения Сотрудником стандартов работы (за счет прояснения стандартов и регулярной обратной связи)
3. Позволяет учесть соблюдение стандартов работы Сотрудником при расчете результативности и оплате труда
4. Позволяет создать в Организации систему Аттестации on-line
5. Возможность настройки оценки в любом направлении, по любым компетенциям, с любым количеством экспертов
6. Позволяет сформулировать и зафиксировать для каждого Сотрудника четкие стандарты производственного поведения (соблюдение дисциплина клиент-ориентированность и т.д.)
7. Обеспечить Сотрудника регулярной обратной связью от Руководителя и других Экспертов, включаю цифровую оценку и комментарий - факт производственного поведения
8. Возможность определения частоты обратной связи: день, неделя, декада, месяц и т.д.
9. В KPI-Drive вложена «Библиотека компетенций» состоящая из 50 BARS-шкал с описанием производственного поведения по шкале от «+2» до «-2» для различных должностей и подразделений
10. Статистика по оценкам за месяц, квартал, год с момента начала работы с KPI-Drive
11. Возможность распечатать STANDART-карту на Компанию, Подразделение, Отдел с отображением стандартов по которым оцениваются Сотрудники и процента выполнения план.