Содержание

       Введение 

       Роль  конфликтов и их регулирования в  современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология.

       В психологии конфликт определяется как  «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях  или межличностных отношениях индивидов  или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»¹.

       Отсюда  видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями  о способе их достижения.

       Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности  избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

       Представители ранних школ управления  считали, что  конфликт - это признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления

       Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Надо только управлять конфликтом.

       Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Феноменологическое  поле конфликта

       Слово «конфликт» (лат. «сonflictus») - означает «столкновение» (столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, спор). В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.

       Открытый  конфликт, в котором разногласия  относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.

       Открытый  конфликт чаще всего разворачивается  на деловой основе. Скрытый, тлеющий  конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты  — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

       Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного конфликтного феномена, легче предпринять конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

       Рассмотрим  перечень причин возникновения конфликта, предложенный специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.

       Условно он может быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать.

         Группа причин, порожденных трудовым процессом.

         Для многих трудовых коллективов  они  являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

         Н.В.Гришина, изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины:

         Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос  проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

         Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности -  достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

         В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности  конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений «руководство-подчинение», когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

         Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает.

         Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. Например, подмеченную Л.Яккокой и  типичную  для  вертикального  управленческого среза организации: «Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование их деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может  оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако, преобладает тенденция, особенно в таких компаниях, как «Форд моторс», при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами центрального аппарата и оперативными руководителями- конфликтов, которые вообще не должны были возникать»².

       Причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений.

       Наиболее  яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии  людей, ведущие к их совместимости  или несовместимости.

       Казалось  бы, довольно безобидный фактор «симпатия- антипатия» касается не только двух или  несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

       Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенной: а) неблагоприятная психологическая  атмосфера в коллективе (она может  быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.); б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

       Кричевский  Р.Л.  выделяет еще одну причину конфликта, относящуюся к разряду психологических. В психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность³.

       С проявлением территориальности  мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую  группу, «обживают» определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха), и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

       Причины конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива.

       В этом случае имеются в виду возможные  личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное  состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны  в этом вопросе. Так, по данным Н.В.Гришиной , для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

       С увеличением возраста рабочих больший  удельный вес начинает начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных  проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).

       Но  нередко конфликты усматриваются  там, где их в действительности нет, и, напротив, мы оцениваем порой отношения  с другими как безоблачные, когда  конфликт уже назрел. На эту человеческую особенность обратил внимание А.В.Петровский .

       Виды  конфликтов

       Конфликт  — это столкновение, он возникает  там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

       Чем больше разброс критериев при  принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

       Задача  оптимизации  социально-психологического  климата коллективов диктует  настоятельную  необходимость  выявления  причин  возникновения  конфликтов между их членами.  Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка  социально-психологической типологии конфликтов.  Такая типология предлагается на основе исследования на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.

       Во-первых, это  взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

       Во-вторых, это  взаимосвязи,  вытекающие  из принадлежности работников к одному первичному  производственному  коллективу, взаимосвязи психологического  характера, вызванные потребностями людей в общении. 
 
 
 

       Исходя  из указанных взаимосвязей, которые  в норме должны иметь согласованный  характер, выделены следующие основные типы конфликтов,  нарушающих  успешное  осуществление  соответствующей связи:

1. конфликты,  представляющие  собой  реакцию  на  препятствия  достижению  основных  целей  трудовой деятельности (например,  трудности выполнения данного  делового  задания, неправильное  решение какой-либо производственной проблемы и т.п.);
2. конфликты,  возникающие  как  реакция на препятствия достижению личных целей работников в  рамках  их  совместной трудовой деятельности (например,  конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными»,  недовольство предложенным графиком отпусков и т.п.);
3. конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой   деятельности   (например,   конфликт по поводу нарушения  трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения  к  труду);
4. сугубо личные конфликты между  работникам,  обусловленные  несовместимостью  индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями  потребностей,  интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

       По  направленности  конфликты  делятся  на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные».  К «горизонтальным»  относятся такие конфликты, в  которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу.  К «вертикальным» конфликтам относятся те из них,  в которых участвуют лица,  находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены  и  «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.  Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

       По  характеру причин конфликты делятся  на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

       Известна  также классификация по характеру  вызвавших конфликт причин, которые можно объединить в три группы⁴:

• обусловленные трудовым процессом;
• обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;
• обусловленные личностным своеобразием членов группы, например неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

       Типы  конфликтов

       Как уже было отмечено выше, по значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм,  деловых отношений и разумных аргументов. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:  когда одна из сторон упорно и жестко настаивает  на  своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;  когда один из оппонентов прибегает к нравственно  осуждаемым методам борьбы,  стремится психологически подавить партнёра,  дискредитируя и унижая его. 

       Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

       Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Все, что ущемляет  чувство собственного достоинства, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно 

       Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

       В разряд «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

       Конфликты власти и безвластия. Руководителям знакомо чувство бессилия, когда им противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

       Управление  предприятием — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним.  

       На  предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют  гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции. Тем не менее, существует масса возможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

       Внутриличностный  конфликт. Конфликт может бушевать и внутри человека. Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

       Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями.  Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой,  малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. 

       Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

       Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.  

       Конфликт  между личностью  и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

       Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

       Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда.  
 

       Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации,  которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией.

       Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентируется  на покупателя, в то время как  производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. 

       1.3 Структура и динамика  конфликта 

       Каждый  конфликт имеет также более или  менее четко выраженную структуру.  В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

       Вторым  элементом конфликта выступают  цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и  убеждениями, материальными и духовными  интересами.

       Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

       В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

       Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

       Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

• стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;
• стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
• стадию конфликтных действий;
• стадию снятия или разрешения конфликта.

       Основными источниками конфликта и изменений  в организации является дефицит власти и авторитета. Особенности протекания конфликта зависят от того, каково отношение и принадлежность к власти и авторитету различных ролевых подгрупп и личностей.

       Можно выделить два основных типа ролей - правящих и управляющих. Правящие заинтересованы в сохранении своего положениям а управляющие - в перераспределении власти или авторитета. При определенных условиях осознание этой противоположности интересов возрастает и организация делится на две конфликтующие группы. Решение конфликта влечет за собой перераспределение власти. Но перераспределение власти узаконивает новые группы правящих и управляемых ролей, которые снова начинают конкурировать друг с другом. Таким образом, развитие организации - это цепь повторяющихся конфликтов по поводу отношений власти.

       Рис. 1 представляет модель конфликта как  процесса.(смотреть приложение А) Из нее  видно, что существование одного или более источников конфликта  увеличивает возможность возникновения  конфликтной  ситуации  в  процессе  управления.   Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

       Однако  во многих ситуациях человек будет  реагировать так, чтобы не дать другому  добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. 

       1.4 Управление конфликтами,  посредничество в  конфликтах

       Разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.  В рассматриваются пути решения конфликтных ситуаций, приводятся примеры эффективных психотреннингов, практические рекомендации и методики решения конфликтных ситуаций, основанных на принципах айкидо. Работа посвящена прикладным техникам урегулирования конфликтов, предупреждения их развития, поведению конфликтующих сторон.

       Важно рассмотреть как действия самих  участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

       Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

       Управление  конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

       Рассмотрим  прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки  зрения его соответствия психологическим  стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е.Мелибруды и др. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
• создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
• определение существа конфликта.

       Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности  поведения человека характерны для  конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к  таким качествам могут быть отнесены следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

       Разработаны основные наиболее приемлемые стратегии  поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

       Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. 

       Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

       Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.

       Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.  При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

       Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

       Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

       Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.  Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

       Как было отмечено выше, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в  него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон.

         Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить лицо». Существует зависимость между уступками, делаемыми человеком другим людям, и его представлении о себе как о «сильной личности».

         Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

         В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

         Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

         Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

       Разрешение  конфликтных ситуаций

       В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

       Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя.

       Несколько лет назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному  положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени  не происходит, руководитель с удовольствием  пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. 

       Руководитель  же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием…

       А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20 женщин…  Часто, одно лишнее слово способно вызвать  настоящую революцию.

       Необходимо  помнить, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации.

       Конфликтная ситуация -- это необходимое условие  возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

       Бывает  так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно  и профессионально грамотно, а  в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

       Из  исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

       Имеется пять стилей разрешения конфликтной  ситуации: 1) уклонение - уход от конфликта; 2) сглаживание - такое поведение, как  будто нет необходимости раздражаться; 3) принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения; 4) компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения; 5) решение проблемы - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Конфликты в системе управления организацией
1. Организационная характеристика предприятия.

     ООО «Нафта Ойл» Сеть кафе «Сытый Бегемот»;

     Ул. Советская 9, 460000/; 

     Описание  интерьера зала:

     В кафе 3 зала обслуживания

1. зал для курящих: 7 столов по 3 места, 2 стола по 2 места, 2 стола по 7 мест;

     ВИД С ЛЕВОЙ СТОРОНЫ

     обеденный зал: 9 столов по 3 места, 4 стола по 7 мест;

     - цветовая композиция сочетает  в себе желтый, красные цвета,  имеются элементы декора в  готическом стиле (картины, статуэтки  в виде изображения африканских  девушек, африканские титулы, декоративные  растения, комнатные растения);

     - у каждого столика стоит лампа  на подставке, пожеланию посетитель  может сам ее включить. Общая  освещенность потребительского  зала исходит от общей люстры. У барной стойки стоят 3 барных  стула;

     - музыкальное обслуживание аппаратурное;

     - связь торгового зала с производственным залом производиться через компьютер, телефон;

     - форма расчета посетителя чековая,  но посетитель имеет право  расплатиться пластиковой картой (газпромбанк).   
 
 

       2.2Разрешение конфликтных ситуаций 

       Есть  три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

       - воспитательное воздействие, убеждение  конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ  причин конфликта с целью показать  его несерьезность;

       - разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

       - организационные мероприятия.

       Создание  так называемого «организационного  буфера», устраняющего многие служебные  контакты. Новое организационное  звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная  за спорный вопрос, или когда слишком  жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

       Профилактика  конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она  предполагает их прогнозирование при  постоянном информационно - аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

       Исследования  по-казали, что любой конфликт в  организации может быть быстро раз-решен, если менеджеру известны соответствующие методы. Но при этом менеджер обязательно должен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные состояния оппонентов, осо-бенности развития противоборства и др. В психологических иссле-дованиях определены принципы, которыми следует руководствовать-ся при разрешении конфликта.

       1. Разрешение конфликта с учетом  сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо:

       - отличить повод от истинной  причины конфликта, которая неред-ко маскируется его участниками;

       - определить его деловую основу;

       - уяснить истинные, а не декларативные  мотивы вступления людей в  конфликт.

       Разрешение  конфликта существенно осложняется, если менед-жер сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации.

       2. Разрешение конфликта с учетом  его целей. Крайне важно быстро  определить цели конфликтующих  сторон, провести четкую границу  между особенностями межличностного и делового взаимо-действия. Если личностные цели являются доминирующими, то це-лесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определен-ных норм поведения.

       3. Разрешение конфликта с учетом  эмоциональных со-стояний. Если  конфликт принял эмоциональный  характер и со-провождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на ре-зультативность работы, как оппоненты теряют свою объектив-ность, как у них снижается критичность. Иными словами, необ-ходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной

       обстановке.

       4. Разрешение конфликта с учетом  особенностей его участ-ников.  В этом случае, прежде чем приступить  к разрешению конф-ликта, необходимо  разобраться в особенностях личности  каждого (лишний аргумент в  пользу психологического тестирования при при-еме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты харак-тера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

         Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено ранее, конфликт развивается по определенным стадиям. Естественно, для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необхо-димо применить все возможные меры, вплоть до административ-ных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их дей-ствий.

       Одним из эффективных методов преодоления  конфликтов яв-ляется формирование в  коллективе определенного общественного  мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный регулятор поведения людей (не случайно мы посвятили ему отдельную лекцию). Многие люди очень зависимы от отноше-ния окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают очень болезненно, причем настолько болезненно, что готовы даже прекратить конф-ронтацию.

       В психологических рекомендациях  можно найти интерес-ный прием  разрешения конфликтов - обращение  к "третейско-му судье". Он может  быть весьма эффективным, если оппоненты  договорятся при взаимных обязательствах полностью подчинить-ся его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, луч-ше всего, если таковым является сам менеджер. Для "третейс-кого судьи" очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппо-нентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конф-ликт держится на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым выдав истинные источники конфликта.

       Теперь  познакомимся еще с одним приемом  преодоления кон-фликтов - объективизацией  конфликта. Он является, пожалуй, наиболее действенным. Суть его состоит опять  же в обращении к "третейскому  судье", но "судья" должен вести  себя несколько нео-бычно. Во-первых, разбор конфликта должен происходить в два этапа. Первый этап называется "откровенный разговор": оппо-нентам разрешается давать друг другу оценки, высказываться прак-тически как угодно, главное, чтобы они выговорились, а "судья" сумел отделить предмет конфликта от объекта. Второй этап -собственно объективизация. При разборе оппонентам уже не раз-решается давать эмоциональные оценки. Конфликт как бы рас-кладывается на составные части, каждый из оппонентов должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что если конфликт "разложить" на его составляющие, рассмотреть беспри-страстно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоцио-нальную напряженность и превращается из эмоционального в де-ловой. У оппонентов "снимаются" ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонен-тами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмо-циональный. В заключение - несколько слов о так называемых "конфликт-ных личностях". 
 

4. Анализ  конфликтов в системе  управления на примере  предприятие общественного  питания

       Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех  факторов: 1)адекватность восприятия конфликта;

       2)открытость  и эффективность общения; 3)создание  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества; 4)определение  существа конфликта.

         Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

         В частности, трудно избежать влияния негативной установки  в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды:“

       Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживает враждебность  к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается”.

         Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

         Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

         Вместе с тем каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

         Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?”9

         Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

         Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свой представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

         ШАГ 1. Определение основной проблемы .

         На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

         ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта.

       Обычно  они служат поводом для возникновения  конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому  вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное  поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

         ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

         Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

         а) Что я мог бы сделать чтобы разрешить конфликт?

         б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

         в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходим найти выход из конфликта?

         ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

         На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

         ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения

                     конфликта.

         Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

         ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для

                     разрешения конфликта.

         На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

         Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

       Некоторые предложения по разрешению конфликта:

       1. Определите проблему в категориях  целей, а не решений.

       2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

       3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

       4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

       5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз. 
 
 

       Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

       Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

       Чтобы эффективно управлять развитием  конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле.

       Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные -- зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные -- от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

       Вредна  не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В  этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.

       Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента.

       Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь  то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

       Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и  найти оптимальный выход из конфликта.

       Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

         Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным.

       Если  же они избегают обсуждения своих  трудностей и опасений, они не могут  понять ни реального состояния, ни путей  развития, ни извлечь уроков для  себя и для других. 
 
 

         Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом. Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это при-знак неэффективной деятельности организации и плохого управле-ния. В наше время все чаще скло-няются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конф-ликтом.

       Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

       Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

       Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способ-ствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводя-щие к конфликту непосредственно

       В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность  выражать различные мне-ния, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и имен-но в этом заключается  важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит поло-жительный характер.

       Если  конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то они функциональны. Если препятствуют эффективному вза-имодействию и  принятию решений, то они дисфункциональны. Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, пони-мать их причины и возможные последствия.

       Существуют  два основных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный. Необходимо четко  различать, что конфликт у чело-века может быть, если не с самим собой, то с окружающими - и здесь, как  говорится, третьего не дано.

       Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взгля-дов, интересов, целей, потребностей.

       В организациях данный тип конфликта  проявляется по-разно-му. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объек-тивные причины.

       В межличностных конфликтах проявляется  весь спектр извест-ных причин: общих  и частных, объективных и субъективных.

       В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать их причины и факторы, а также характер межличностных отношений конфликтантов до конфликта, их взаим-ные симпатии и антипатии.  
 
 

       Известный исследователь конфликтов К. Томас  считает нужным скон-центрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных си-туациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными; каким обра-зом возможно стимулировать продуктивное поведение.

       За  основу здесь берется степень  ориентации участников ситуации на свои собственные инте-ресы и интересы партнера, при этом выделяется пять основных тактик или стилей поведения. Это: избегание, уступка, противоборство, компромисс, сотрудничество.

       К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведе-ния, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на ком-промиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

       Нами  были проведены исследования группы менеджеров производственного предприятия. По методике К. Томаса были опрошены более 50-ти менеджеров различного уровня. Методом бальной оценки определены их типы поведения в конфликтной ситуации.

         Выяснено, что большая часть руководителей имеет позитивный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Поэтому производственный процесс не останавливается и психологическая ситуация на предприятии не кризисная. Однако, имеется определенная доля менеджеров с непродуктивным типом поведения в конфликтной ситуации.

       После проведенных исследований и по их результатам были предприняты ряд  мер по предотвращению появления  кризисных ситуаций, а именно:

       Уточнены  должностные инструкции менеджеров в части более четкого определения  их прав и ответственности;

       Проведены серьезные консультации психологов с менеджерами, предрасположенными к непродуктивному типу поведения  в конфликтных ситуациях. Некоторые менеджеры были перемещены на менее ответственные участки производства.

       Это лишь подчеркивает значимость умения управлять конфликтными ситуациями. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Конфликт  в организации, да и в жизни - это  вполне обычное явление, которое  имеет место быть. Направленность на разрешение конфликтов - это нормальное явление и признак стремления к внутреннему равновесию, признак развития и роста. Конфликт - это не только выражение собственных трудностей, комплексов или личной психологии. Это сочетание внутренней напряженности, трудностей во взаимоотношениях с людьми, групповых и мировых проблем. Он содержит в себе потенциал для личного развития и развития взаимоотношения с людьми. Конфликт - это не всегда хорошо. Однако если правильно регулировать поведение участников конфликтного взаимодействия, то это может привести только к положительным итогам. Так как в конфликтных ситуациях вскрываются все недочеты или «дыры» в процессе управления, то правильное разрешение конфликта всегда приводит к развитию организации и ее членов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Литература

       http://ru.wikipedia.org/wiki/Конфликт  

       http://slovari.yandex.ru/~книги/БСЭ / Конфликт/  

        http://psyfactor.org/personal/personal10-12.htm 

        http://psyfactor.org/conflict2.htm 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение А 

 Рисунок 1- Конфликты   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  Б 

Рисунок 2 – Управление конфликтом  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  В 

Рисунок 3 – Типы конфликтов 

Приложение  Г 

• Применимость  различных стилей разрешения конфликта.

       Ниже приводится рисунок, иллюстрирующий применимость разных стилей разрешения конфликта.