Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии

4) определенную стабильность  и преемственность в руководстве,  следование выработанному в организации  ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро  реагировать на изменения внутренних  и внешних условий, совершенствовать  методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и  тормозящим фактором.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные  результаты деятельности организации,  и затраты на управления.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих  рациональность организационной  структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Оценивают, насколько структура  организации отвечает задачам, целям  и факторам, от которых зависит  успешность её функционирования. Для  этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала  как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Эффективная организационная структура  дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб  и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и  возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации. [8]

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

Если руководитель мыслит о предприятии  как целостном организме, то появляется своего рода инструмент, позволяющий понять, как лучше организовать деятельность.

Создание и реорганизация организационных  структур на основе такого подхода  может дать максимальный эффект, потому что в этом случае структура системы управления становится адаптивной, т.е. гибко подстраивается как под изменения внешней среды, так и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов.

Таким образом, формальный подход к  созданию и реорганизации организационной структуры практически сводит на нет её возможное влияние на качество менеджмента, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, правильнее говорить, что характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления. Чем лучше подготовлены руководители, тем эффективнее они действуют, тем выше в конечном итоге качество продукции. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать интегральный уровень подготовки руководителей.

Таким образом, эффективность организационной  структуры управления определяют: оптимальные  взаимосвязи, возникающие в процессе управления; политика руководства организации, стиль управления и методы, которые  влияют на человеческое поведение; система  функций и полномочий предприятия на различных уровнях управления.

       2.3. Повышение эффективности практического менеджмента

Динамика условий хозяйственной  жизни предприятий в последние  десятилетия резко повысила значимость своевременно принимаемых управленческих решений. Они составляют основу ряда концепции современного менеджмента: ситуационного, стратегического, управления по отклонениям, управления по целям, опережающего менеджмента, контроллинга и др.

По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагностики, носят стратегический характер. Здесь требуется работа не только одного менеджера, но и целых отделов и служб. Цена ошибок в решении стратегических проблем очень высока.

Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный  [7, С. 392]

Принятие решений в организации  характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

• важно для выполнения всех других функций управления.

Положение любой компании на рынке напрямую зависит от качества финансовых и стратегических решений, принимаемых её менеджментом. Выбор  этих решений часто обусловлен не только и/или не столько уровнем  профессиональной подготовки менеджмента  компании, сколько комплексом мотиваций, на основе которых менеджер принимает управленческие решения. От них зависит подбор и расстановка кадров, формирование организационной структуры управления и социально-психологического климата, организации труда и всех других сфер деятельности предприятия.

Чтобы быть качественными, решения  должны удовлетворять определенным требованиям: обоснованности, эффективности, своевременности, полномочности, конкретности, непротиворечивости.

Под качеством управленческих решений  следует понимать степень их соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам — как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией  управленческого решения;

2) четкую формулировку цели  — для чего принимается управленческое  решение, какие реальные результаты  могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объем и ценность располагаемой  информации — для успешного  принятия управленческого решения  главным является не объём  информации, а ценность, определяемая  уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки управленческого  решения, — как правило, управленческое  решение всегда принимается в  условиях дефицита времени и  чрезвычайных обстоятельств (дефицита  ресурсов, активности конкурентов,  рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры  управления;

6) формы и методы осуществления  управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки  и реализации управленческого  решения (например, если фирма  лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);

8) субъективность оценки варианта  выбора решения. Чем более неординарным  является управленческое решение,  тем субъективнее оценка;

9) состояние управляющей и управляемой  систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалифицированный состав кадров и т. д.);

10) систему экспертных оценок  уровня качества и эффективности  управленческого решения. 

Последствия принимаемых управленческих решений могут быть источниками как процветания, так и банкротства предприятия. Анализ практики разработки решений показывает, что характерными ошибками и причинами их неэффективности являются:

— принятие решений под влиянием эмоций;

— игнорирование влияющих факторов (системного и комплексного подходов к решению проблемы);

— принятие решений без учета возможностей риска и предупреждения его последствий;

— поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого способа действия;

— решение, принятое на основе компромисса;

— использование неполной, недостоверной информации, ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

— большой объем принимаемых решений;

— принятие решений для создания видимости действий;

— установление нереальных сроков управления;

— решение, принимаемое волевым путем;

— воздействие стресса при принятии решений;

— отсутствие преемственности решений и др.

Важнейшим этапом управленческой деятельности является реализация принятых в ее ходе решений. Только реализация решения  выявляет его настоящую ценность. Принятое решение должно быть обязательно исполнено, так как в другом случае труд специалистов, которые разрабатывали решение, определенные затраты, связанные с этим процессом, оказываются ненужными. А главное - проблема останется нерешенной, цель - не достигнутой.

Для успешного выполнения простых, оперативных решений нужно осуществить следующие операции и процедуры: сформулировать решение, определить необходимые ресурсы для его исполнения, довести решения до исполнителей и проконтролировать исполнение.

В случае принятия сложного многопланового решения нужно разработать специальную целевую программу его реализации. Такая программа должна включать в себя три группы мероприятий: документальное оформление и организацию доведения решения до исполнителей; обеспечение выполнения решения необходимыми ресурсами и средствами; организацию контроля выполнения решения.

Очень важным элементом программно-целевого подхода к исполнению решений  является контроль, то есть скрупулезная проверка исполнения принятых решений.

Следовательно, эффективность управления во многом определяется качеством принимаемых управленческих решений. От них зависит подбор и расстановка кадров, формирование организационной структуры управления и социально-психологического климата, организация труда и всех других сфер деятельности предприятия.

 Проанализировав качество и эффективность менеджмента на предприятии, пришли к следующим выводам.

Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально  подготовленные специалисты формируют  организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Менеджмент качества как нельзя лучше демонстрирует необходимость  высокой управляемости.

Сейчас эффективность в системе  менеджмента пытаются оценить с  помощью 2-х показателей:

1. уровень организации - уровень организованности системы управления - количественный показатель характеризующий фактическое состояние системы управления и степень ее соответствия идеальному функционированию системы;
2. уровень надежности системы управления. Надежность - уровень системы не давать сбоев, способность вырабатывать оптимальные управленческие решения в течение определенного периода времени.