Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии

Классический пример неуправляемой деятельности – лебедь, рак и щука: усилий прилагается много, а результат нулевой. Из этого следует, что эффективность деятельности предприятия прямо пропорциональна степени согласованности действий ее работников.

Уровень управляемости – это  то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

Об устойчивости деятельности можно  говорить тогда, когда заданное направление  выдерживается, несмотря на постоянно  изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря  которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость.

Из этого следует, что успешность деятельности предприятия в изменяющихся условиях существенно зависит от того, есть в системе управления самостоятельно мыслящие руководители или нет, и насколько они могут повлиять на деятельность предприятия.

Уровень адаптивности – это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень  адаптивности тех служб, которые  внедряют стандарты качества, то говорить о каком-то результате можно только языком вероятности. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать еще и уровень адаптивности. Управляемость и адаптивность – это ключевые свойства любой системы управления. И как уже было сказано, выраженность этих свойств в наибольшей степени определяет качество менеджмента и отличает одно предприятие от другого.

 

 

 

 

 

 

 

 

    2. Социально-экономическая эффективность менеджмента

2.1.Критерии и показатели социально-экономической эффективности менеджмента

Управление организацией предстает  в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.(см. Приложение 1) [7, C. 21-22]

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью  или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Эффективная деятельность характеризуется  такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т. п.

Для достижения необходимой  эффективности управленческой деятельности следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Важность учета этих обстоятельств  в условиях усложнения хозяйственных  процессов трудно переоценить.

Обеспечение прибыльности, а значит, эффективности работы всех подразделений  предприятия — главная задача менеджмента. Она включает рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда (кадров), обеспечение творческой активности работников.

Какой бы характер хозяйственная деятельность ни носила, но если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при помощи менеджмента. Таким образом, менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий, банков, страховых обществ, гостиниц и целый ряд других хозяйственных организаций, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов.

Уровень прибыльности фирмы  в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального  использования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке: изменяется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения.

Все это определяет долю риска, которая возмещается прибылью. Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем  периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке.

Ориентация предприятия на удовлетворение рыночных потребностей в товарах  и услугах предполагает многообразие видов деятельности менеджеров. Вот  далеко не полный их перечень: новая  техника и технология производства, обеспечение высококвалифицированными кадрами, материальное и моральное стимулирование труда, улучшение условий труда, регулирование и координация деятельности подразделений и служб, планирование деятельности по периодам, стратегическая деятельность, контроль и др. В общем, вся деятельность менеджеров сводится к выполнению общих функций управления. Своевременность и качество выполнения этих функций реализуются на рынке в виде прибыли.

Общую эффективность организации  необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

• эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

• эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого определения  можно провести демаркационную линию  между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности  должна находить свое выражение в  своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, — это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности  — это оптимальное использование  внутренних возможностей организации  в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, — целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Анализ внутренней эффективности (менеджмента организации) — один из сложнейших разделов экономической  теории, что обусловлено тремя обстоятельствами:

— результаты работы аппарата управления проявляются в результатах деятельности всего коллектива предприятия;

— существуют определенные трудности как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, связанных с достижением этих результатов;

— оказывает влияние временной фактор: результат может быть как сиюминутный (по оперативным решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

Об эффективности менеджмента  можно судить при исследовании жизненного цикла предприятия.

Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация  проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

Рождение любой организации  связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Стадия «детство» связана с  рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с  изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

Период «юности» - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого  небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту  с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

В период «зрелости» развитие организации  ведется в интересах сбалансированного  роста на базе устойчивой структуры  и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью  системы управления.

Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Выделяются три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная  и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период — сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.

Стадия «старения» характеризуется  торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.

В период «возрождения» в организацию  приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых  позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Концепция жизненного цикла предприятия  показывает направления диагностики  эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней  и внутренней среды, в том числе  и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

• увеличение прибыли,
• повышение эффективности производства,
• рост предприятия и масштабов его деятельности,
• создание деловой репутации,
• определенное технологическое превосходство и
• снижение риска банкротства.

Следовательно, эффективная система  управления возможна при научном  управлении. То есть это управление с правильно выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании ресурсов, с получением наивысших результатов. Эффективная система управления организацией по определению обязана обеспечить рост эффективности функционирования объекта управления.

2.2. Интегральная  эффективность функционирования  социально-экономической системы.

Системы управления отличаются друг от друга еще и тем, как они  организованы. Речь идет об организационных  структурах.

Наиболее известными из них являются линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих  коммуникаций сверху вниз и  снизу вверх, а также горизонтальных  производственных связей между  функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;