Американская школа управления

В традиционной модели иерархической  организации, присущей преимущественно  американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой  иерархической координации характеризуется  следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с  другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный  отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному  механизму с точки зрения эффективности  является фирма как иерархическая  организация. Однако, иерархическая  координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в  американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов  производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении  цены -- при помощи скидок, уступок  и свободы выбора -- на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация  работы цеха и задача межцеховой координации  основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

2.Классификация конкретных (специальных)  функций управления.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая  по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Это в XVII- XVIII в. и связано с зарождением капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.

Впервые функциональную администрацию  ввел Тейлор, предложивший заменить старый аппарат (мастер на все руки) новым  руководящим персоналом (компетентный специалист). Тейлор в организацию  управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль, В его теории администрирования существуют две части: первая связана с  пониманием функций. Вторая - с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией            оставалась инвестиция (вложение) капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и ввел функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число основных. Кроме того, Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не            говорил ни о каких функциях менеджмента.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого  направления в менеджменте - структурно-функционального  подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления. Структурным - потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) - одно структурное подразделение, у Файоля - 5 функций и целая система функциональных служб.

В дальнейшем, Гьюлик формулирует уже 7 функций: планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджетов.

Современное определение управления включает все файолевские функции; разработанная им модель функции оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями. Некоторые из которых предлагают выделять следующие функции в современных условиях; целеполагание; стратегополагание; планирование; регулирование; организация; координация; мотивация; стимулирование; гуманизация; корпоративность; контроль; оценка.

Для осуществления управления (разработки управленческого воздействия) необходимо выполнять различные виды управленческих работ, которые получили название функции. Различают общие и конкретные (специфические) функции управления. Общие функции универсальны, выполняются в любом подразделении аппарата управления. Конкретные функции связаны с управлением персоналом, финансами, материальным обеспечением и т.д.

В современной теории управления к  функциям относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование, как функция управления, обеспечивает основу для других. "Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно, чего хотят достигнуть". (А.С, Макаренко).

Планирование - это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с  использованием каких ресурсов и когда должен выполнить. Для осуществления планирования необходимо сформулировать цель (желаемый результат). В зависимости от времени достижения целей планирование может быть стратегическим (подчинено разработке курса развития организации на длительный период), тактическим (основано на методах реализации стратегии на среднесрочный период, например, 5 лет), оперативным (связано с повседневным выполнением задач).

Характер взаимосвязи между  планами организации показывает, что в условиях рыночной экономики, основу всей системы должны составлять стратегические планы. Главный принцип стратегического планирования - адаптивность (процесс реагирования на изменения внешнего окружения организации: потребностей потребителей, политику конкурентов, интересов трудовых ресурсов), поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития организации с учетом изменений внешней среды.

Обратившись к истории российской экономики, необходимо подчеркнуть, что  в командно-административной системе планирование имело решающее значение. Его главной чертой выступала директивность - обязательность выполнения предписанных заданий, что позволило создать второй в мире по величине индустриальный потенциал, без которого победа в Великой Отечественной войне была бы невозможна.

В новых условиях хозяйствования планы  перестают играть роль директив, они  становятся инструментами использования  новых путей и способов совершенствования  работы организации, усиления ее позиции  на рынке.

Чтобы планы были реализованы, а цели достигнуты, необходимо создать для этого наилучшие условия, осуществить функцию организации (организовывания). Данная функция должна обеспечить соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи данной функции должны быть созданы новые системы или реорганизованы старые, например, использована система партисипативного (соучастного) управления, основанная на активном участии работников в процессе разработки решений.

Основной показатель высокой организации  управления в настоящее время - быстрая  реакция на изменение факторов внешней  среды.

Для достижения целей необходимо осуществить  деятельность, направленную на активизацию  работающих в организации, побудить их эффективно трудиться реализовать функцию мотивации.

Процесс мотивации включает установление неудовлетворенных у работников потребностей (состояние недостатка в чем-либо); формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей и определение системы действий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное  стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для  проявления творческого потенциала работников и их саморазвития (привлечение к выполнению более сложных заданий, направление на обучение, стажировку).

Существуют несколько подходов к организации мотивации сотрудников:

-принуждение - основано на страхе  подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

-вознаграждение - в виде систем  материального (премии, участие в  прибыли) и (благодарности, грамоты)  стимулирования труда;

-солидарность - развитие у работников  ценностей и целей, совпадающих  с ценностями и целями организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

-приспособление - этот вид мотивации  требует делегирования полномочий  на нижние уровни, что становится  мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.

Применение каждого из видов  мотивации или их сочетания зависит  от конкретных условий, в которых  работает организация. Например, солидарности придается большое значение там, где ценится роль командной или групповой работы. В истории отечественной промышленности этот метод использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь. В сегодняшних условиях данный метод требует переноса внимания на создание сильной организационной культуры, провозглашающей ценности и принципы функционирования компании. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение работников, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решения.

На обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершен-ствовании режима работы системы направлена функция координации. Данная функция призвана обеспечить беспере-бойность и непрерывность управления. Для ее выполнения могут использоваться всевозможные документы, технические средства, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работы организации. С помощью средств связи устанавливается взаимодействие между подразделениями, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех общих функций управления.

Контроль непрерывно связан с остальными функциями управления и, с одной  стороны, зависит от них, с другой - предопределяет их содержание. Главные  инструменты реализации данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет (сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству для принятия решений) и анализ (сопоставление полученных результатов с запланированным уровнем, выявление причин отклонений). Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных руководитель может контролировать в форме письменных отчетов о работе или путем проведения совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Задачей контроля является количественная и качественная оценка результатов работы организации. В нем выделяются два главных направления: отслеживание выполнения работ и принятие по корректировке всех значительных отклонений.

Неотъемлемым элементом контроля являются люди. Часто только знание того, что работа контролируется, является для них стимулом ее качественного выполнения. Однако просто "видимость" контроля,      при отсутствии его эффективного механизма не может привести к положительным результатам.

Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать свойствами: иметь  стратегическую направленность; быть ориентированным на результаты; быть своевременным, гибким, простым, экономичным; использовать средства и методы, соответствующие контролируемому виду деятельности. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция контроля не является конечным пунктом процесса управления, такой конечной точки в управлении не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие ставит новые цели, разрабатывает новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление является непрерывным циклическим процессом.

3.Функциональное назначение методов в системе менеджмента и механизм воздействия на персонал фирмы.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями  персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.