Производственная практика в ООО «Вятичи»

Кроме того, руководство ООО «Вятичи» в системе трудовых стимулов значительное внимание увлекает таким стимулам как профессиональные рост работников, получение им дополнительных профессий, продвижение по службе.

Работникам  ООО «Вятичи» предоставляют дополнительные денежные льготы: оплаченные отпуска, оплата больничных листов, льготные путевки в дома отдыха.

4.2 Оценка степени применимости  теорий мотивации

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - французское побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывает воздействие на поведение человека, направляя его в нужную для организации сторону. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации подразделяются на две  категории, содержательные и процессуальные. Содержательные заставляют человека действовать, то есть основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности). Процессуальные теории мотивации основываются не только на потребностях, но и являются функцией восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и последствий выбранного типа поведения. К представителям содержательной теории мотивации относятся А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг. К процессуальной относится: теория ожидания, теории справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Общей классификацией потребностей является их разделение на первичные и вторичные. Первичные являются физиологическими, вторичные - психологическими. Потребности ощущаются человеком в форме побуждения. Побуждение это ощущение недостатка, имеющее определённую направленность, которая сконцентрирована на достижение цели.

Начальник отдела экономики ОАО «Аксайкардандеталь», вырабатывая систему мотивации персонала, в своей деятельности использует содержательные теории мотивации: а именно - теорию Маслоу, т.к. он определяет пропорции внутренних и внешних вознаграждений. Согласно данной теории поведение людей определяется широким спектром потребностей, которые можно расположить в виде строгой иерархической структуры. В ней выделяется пять групп потребностей:

1. физиологические (потребности в пище, воде, воздухе, убежище и другое, то есть те, которые человек должен удовлетворять, чтобы жить; люди, работающие для удовлетворения потребностей этой группы, не интересуются содержанием работы, а их интересует только её оплата и условия труда);
2. потребности безопасности (потребности находиться в стабильном и безопасном состоянии, защите от страданий, принесённых жизнью человеку; такие люди стремятся избегать волнительных ситуаций и стремятся застраховаться от неблагоприятных событий и изменений);
3. потребности принадлежности и причастности (это потребности к участию в совместных действиях с другими людьми; этот человек смотрит на свою работу, как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие отношения со своими коллегами);
4. потребности признания и самоутверждения (эти потребности отражают желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе и, чтобы окружающие признавали и уважали их за это);
5. потребности самовыражения (эти потребности выражаются в стремлении человека использовать все свои знания и умения; такие люди открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы). В пирамиде Маслоу движение идёт снизу вверх, удовлетворив потребности нижнего уровня осуществляется переход на следующий и так далее.

Однако, в этой концепции, используемой Генеральным Директором ООО «Вятичи», просматривается ряд уязвимых моментов:

1. потребности по-разному проявляются в зависимости от содержания работы, положения в организации, возраста и других факторов;
2. не наблюдается жёсткого следования потребностей по иерархии Маслоу;
3. удовлетворение верхней группы не приводит к ослаблению воздействия на мотивацию.

5 Изучение  и описание функции контроля

Если рассматривать управление как повторяющийся круговорот осуществления  функций и принятый решений, как  непрерывный процесс целенаправленных действий, то следует отметить, что под влиянием факторов внешней и внутренней среды фирма должна адаптировать свои цели, стратегии, процесс и функции управления к новым условиям.

Определение того, достигла ли организация  своих целей, следует ли тогда начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Определение контроля следующее: это  процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль называют так же обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают  новые решения и составляют новые воздействия (Рис. 5.1.)

Управляющее воздействие

Орган управления

Объект управления

Информация о новом состоянии  объекта

Рисунок 5.1. Обратная связь

С помощью контроля руководство  определяет, правильны ли решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть  его должностных обязанностей. Объектам контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.

Из существующих форм контроля ООО «Вятичи» использует:

1. для контроля за денежными средствами - финансовые и бухгалтерские документы (причем бухгалтерский учет является информационной базой контроля, анализ - методом его проведения);
2. для контроля подчиненных начальники отделов вводят еженедельные письменные отчеты о работе;
3. для контроля менеджеров среднего уровня генеральным директором проводят регулярные совещания (2 раза в день);
4. для контроля, осуществляемого начальником отдела кадров (опозданий, прогулов, иных нарушений дисциплины) используется пропускная система.
5. Из существующих видов контроля используются все три вида:

- предварительный;

- текущий;

- итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется, как правило, менеджерами среднего уровня (начальниками отделов) до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных - все это является способом убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам:

1. начальник отдела кадров анализирует деловые и профессиональные навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливает минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области;
2. генеральный директор при приеме на работу с контрактом проводит собеседование, выявляет, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям;
3. средством предварительного контроля финансовых ресурсов для генерального директора являются финансовые планы, так как проработка финансовых вопросов на стадии состояния финансового плана дает уверенность в достоверности финансовых средств у организации в определенный период.

Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе оперативной деятельности. Его объектом являются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача текущего контроля - своевременно выявить и скоординировать отклонения, возникающие в ходе работы от обратных связей.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Он дает информацию для дальнейшего планирования и способствует мотивации. Несмотря на то, что вмешиваться в работу уже нельзя, такой вид контроля необходим, так как показывает каких результатов добились подчиненные, вскрывает недостатки и упущения в работе.

В ходе своей деятельности ООО «Вятичи» использует три этапа в процедуре контроля:

1. выработка стандартов и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых коррекционных действий.

6 Исследование  психологических аспектов управления

6.1 Стили и  методы руководства

Стиль руководства - это комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами - это способ, которым начальник управляет своими подчиненными и в котором отражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

В основе выделения стилей руководства  лежит различное распределение  полномочий по принятию решений между  руководителем и подчиненными.

Стиль руководства характеризует  не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Определить стиль руководства  можно двумя способами:

1. посредством выяснения индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным;
2. с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Научный анализ понятия "стиль руководства" и соответствующей проблематике связан с именем немецкого психолога  Курта Левина, работавшего в США. В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Айова серию  экспериментов с десяти - одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три "классических" стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарному стилю присущи единичное  принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику  как личности. Руководитель управляет  подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

В противоположность авторитарному  стилю поведения демократический  стиль характеризуется стремлением  руководителя к выработке коллективных решений, интересов к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую информацию помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также  его абсолютно безучастное отношение  к делам коллектива. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем положении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Таблица 6.1. Характерные черты классических стилей руководства

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание  он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок  распределения работ. В зависимости  от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые  материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам  в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствует
Трудовая атмосфера	Высока напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных  сотрудников
Групповая сплоченность	Покорное, бескорыстное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
Интерес к выполненным заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	-
Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв  в работе	При отсутствии руководителя продолжение  работы	Перерывы в работе по желанию
Мотивация труда	Минимальная	Высокая	Минимальная