АКАДЕМІЯ  МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНА  РОБОТА

з дисципліни

УПРАВЛІННЯ  МІЖНАРОДНОЮ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ

на тему: «Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства»

 
 
 
 

      студентки 5 курсу

      групи МЗД – 51

      заочного  відділення

      Волянської  К.Г. 
 

КИЇВ - 2011

     План:

     Вступ.

1. Поняття конкурентоспроможності. 

     2.  Управління міжнародною конкурентоспроможністю.  

     3. Організаційна структура та організаційний розвиток підприємства.

     4. Фактори що впливають на процес управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.

Висновки. 

Список  використаної літератури.            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВСТУП

     Сучасне економічне середовище характеризується посиленням динамізму протікання всіх процесів, у тому числі й конкурентної боротьби. У теперішніх умовах, які характеризуються постійною зміною зовнішніх факторів, зростанням ризику діяльності, питання конкурентоспроможності підприємств на зовнішньому ринку стає актуальним. На ґрунті цих процесів у зарубіжних країнах здійснюється широкомасштабне впровадження креативних моделей управління міжнародною конкурентоспроможністю фірм і корпорацій, виокремлення його у самостійну ланку системи менеджменту та перетворення в одне з найбільш пріоритетних завдань державної економічної політики.        У площині цих зовнішніх реалій проблема підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислових підприємств України набуває нового змісту і вимагає нового аналітичного інструментарію її осмислення та розв´язання. Наслідком трансформаційних процесів в економіці України стало послаблення організаційних основ управління міжнародною конкурентоспроможністю вітчизняних підприємств, що посилює загрозу їх витіснення зарубіжними конкурентами як на внутрішньому ринку України, так і на закордонних ринках. Перед підприємствами, орієнтованими на міжнародний ринок, виникає проблема формування стійких конкурентних переваг з метою ефективного функціонування на зарубіжному конкурентному ринку. Можливості підприємств в досягненні таких переваг визначаються міжнародною конкурентоспроможністю.    Розмаїття робіт, присвячених питанням конкурентоспроможності та її управлінню, засвідчує її об´єктивну складність. Конкурентоспроможність є багаторівневим, комплексним поняттям, що ускладнює процес управління нею.

Вагомий внесок у дослідження проблеми розвитку управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств зроблено у працях таких  вітчизняних і зарубіжних вчених як: І. Ансофф, Я. Базилкж, А. Воронкова, М. Гельвановський, В. Гриньова. В. Дикань, Л. Дідівська, П. Друкер, Ю. Іванов, Н. Калюжнова, Б. Карлоф, Д. Кириченко, А. Кредісов, О. Кузьмін, Е. Мінько, В. Пономаренко. М. Портер, С. Свєтуньков, Р. Фатхутдінов, О. Шнирков, Р. Уотермен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Поняття конкурентоспроможності.

     Існує багато визначень поняття „конкурентоспроможність", аналіз яких дозволяє виділити низку важливих характеристик:

1. Конкурентоспроможність  має три рівні визначення:

- конкурентоспроможність  товару - мірило його привабливості для споживача; відповідність товару вимогам ринку; можливість збуту товару на конкретному ринку;           - конкурентоспроможність підприємства - здатність підприємства конкурувати з іншими підприємствами;                                                                         - конкурентоспроможність країни - здатність економіки однієї держави конкурувати з економікою інших держав за рівне ефективне використання національних ресурсів, підвищення продуктивності народного господарства й забезпечення на цій основі високого та постійно зростаючого рівня життя населення.

2. Конкурентоспроможність  як економічна категорія має  релятивістську природу, адже  існує у порівнянні.

3. Конкурентоспроможність  має динамічний характер.

4. Конкурентоспроможність  є залежною від стадії економічного  циклу: для конкурентоспроможності товару - від стадії життєвого циклу товару; для конкурентоспроможності підприємства -від стадії життєвого циклу підприємства; для конкурентоспроможності країни - від стадії загального економічного циклу.

5. Проблема  конкурентоспроможності постає у випадку нестаціонарного недефіцитного ринку, що знаходиться далеко від стану рівноваги.

6. Конкурентоспроможність  має зміст лише у випадку  вже існуючого товару або підприємства, що має певну частку ринку.

7. Незважаючи  на залежність від багатьох  факторів, конкурентоспроможність набуває індивідуального характеру.

Підсумовуючи, можна дати наступні визначення. Конкурентоспроможність - це властивість об´єкта, що має певну частку відповідного реле-вантного ринку, яка характеризує ступінь відповідності техніко-функціональних, економічних, організаційних та інших характеристик об´єкту вимогам споживачів, визначає частку ринку, що належить даному об´єкту, та перешкоджає перерозподілу цього ринку на користь інших об´єктів.        Міжнародна конкурентоспроможність - це здатність підприємства ефективно функціонувати на зовнішньому ринку, а також можливість досягнення ефективної фінансово-господарської, зовнішньоекономічної діяльності і лідируючих позицій в умовах конкурентного середовища.   
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управління міжнародною конкурентоспроможністю

     Проблема  підвищення рівня міжнародної конкурентоспроможності вітчизняних підприємств в умовах виходу на зарубіжні ринки пов´язана  з розробкою системи управління міжнародною конкурентоспроможністю. Конкурентоспроможність будь-якого об´єкту визначається низкою факторів, які можна згрупувати наступним чином:      - споживчі властивості товару підприємства;      - споживчі властивості товару підприємства-конкурента;    - маркетингова підтримка товару та підприємства;     - маркетингова підтримка товару конкурентів і підприємств-конкурентів;            - характеристики цільових ринків, на яких відбувається конкурентна боротьба тощо.           Кожна з перелічених груп містить у собі кілька підгруп.  Зазначимо, що вданій роботі міжнародна конкурентоспроможність розглядається перш за все як об´єкт управління.     Вчені по-різному трактують сутність терміна „управління". Одні автори розуміють під процесом управління цілеспрямований вплив суб´єкта управління (керуючої підсистеми) на об´єкт управління (керовану підсистему), що забезпечує зберігання, функціонування і розвиток системи. Інші автори зазначають, що процес управління -сукупність дій суб´єкта управління, що здійснює управління економічною системою і відповідною поведінкою об´єкта управління [4, 9, 11]. Існують й інші визначення сутності поняття „процес управління" [13, 21, 22]. Суттєвим є той факт, що подані вище визначення не суперечать один одному.      В даній роботі під процесом управління слід розуміти сукупність послідовних дій керуючої підсистеми, скерованих на керовану підсистему для досягнення цілей підприємства .

     Необхідно зазначити, що управлінська діяльність - це не просто процес сукупності послідовних  дій, а циклічний процес, який повторюється, тобто процес управління - це замкнутий управлінський цикл, який постійно повторюється.         Управлінську діяльність як циклічний процес можна розглядати з трьох основних сторін: структури, функцій і процесу.      З позиції структурного підходу управлінський цикл містить у собі такі стадії: прийняття управлінського рішення; реалізація управлінського рішення; контроль за реалізацією прийнятого рішення.     З позиції функціонального підходу управлінський цикл містить у собі такі функції: аналіз, планування, організація, регулювання, координація, облік, контроль.            З позиції процесного підходу управлінський цикл складається з таких фаз: постановка цілей; визначення ситуації; виявлення проблеми; вибір і ухвалення рішень: організація виконання рішень; розпорядження щодо реалізації рішення; контроль за реалізацією рішення; облік результатів виконання рішення.         Вказані три підходи до характеристики управлінського циклу взаємопов´язані між собою. В табл.1 наведено цей взаємозв´язок.  Процес управління завжди є досить складним та поетапним і залежить від багатьох факторів, які умовно можна поділити на фактори керуючої підсистеми та фактори керованої підсистеми. В даному випадку керуючою підсистемою є система менеджменту підприємства, а керованою підсистемою - конкурентоспроможність підприємства взагалі та міжнародна конкурентоспроможність підприємства зокрема.     Теорія і практика управлінської діяльності визначає чотири основні типи управління виробничо-господарською діяльністю: управління за відхиленнями, управління за результатами, управління за збудженнями, параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження.

     Суть  управління за відхиленнями полягає  в тому, що керуюча дія спрямована на усунення взагалі або зведення до мінімуму відхилення фактичного значення регульованого показника від планового, а не на компенсацію зовнішніх дестабілізуючих чинників, які викликали це відхилення. Даний тип управління діяльністю призначений для планової, директивної керованої економіки, що має стабільне зовнішнє середовище, зміни в якому відбуваються повільніше, ніж приймаються рішення суб´єктами підприємницької діяльності. При цьому зміни зовнішнього середовища передбачаються за аналогією з минулим.

Таблиця 1

Взаємозв´язок трьох підходів до характеристики управлінської діяльності

 

Другий  тип управління діяльністю підприємства, управління за результатами, на думку  вітчизняних вчених, одержав сьогодні найбільше поширення в Україні. Сутність даного типу управління полягає в тому, що управлінська дія спрямована на коригування заданих планових значень регульованих показників з урахуванням фактично досягнутих їх значень (результатів). При цьому вплив зовнішніх дестабілізуючих чинників виявляється за фактичними результатами тільки після закінчення планового періоду. Після цього здійснюється управлінська дія у вигляді конкретних заходів, спрямованих на компенсацію або повне усунення впливу зовнішніх факторів. Проте, як свідчить практика, реакція управлінської дії, як правило, виявляється спізнілою, а підвищення ступеня нестабільності зовнішнього середовища і закономірність наростання інтенсивності фінансових кризових явищ потребують більш адекватних методів управління.     У такому випадку найбільш придатним типом управління серед найбільш відомих, які розроблені теоретично, є управління за збудженнями. Суть даного типу управління діяльністю суб´єкта господарювання полягає в тому, щоб на ранній стадії виявити вплив зовнішніх дестабілізуючих факторів, які можуть викликати відхилення регульованих показників від заданих значень і спрямувати управлінську дію на їх компенсацію або повне усунення, підтримавши таким чином задане значення регульованого показника.

Даний тип управління діяльністю підприємства найбільш підходить до роботи в нестабільному і динамічному середовищі, оскільки забезпечує мінімальні виробничо-фінансові збитки від впливу зовнішніх дестабілізуючих чинників, а також витрати на їх компенсацію або повне усунення. Крім того, сам час впливу зовнішніх дестабілізуючих чинників на підприємство також суттєво скорочується.      Проте слід зауважити, що використання в практиці господарювання наведеного вище типу управління має певні негативні моменти:

- „слабкі  сигнали", що свідчать про початок  або силу впливу на підприємство зовнішніх дестабілізуючих факторів, не завжди вірні. Тому після закінчення планового періоду за фактичними результатами необхідні також уточнення зовнішніх факторів, сили їх впливу і коригування заходів, спрямованих на їх компенсацію або повне усунення. Але така дія не передбачена в управлінні за збудженнями;

- вплив  зовнішніх дестабілізуючих чинників, незважаючи на раннє їх розпізнавання,  не завжди вдається компенсувати  або цілком усунути. Внаслідок  цього підприємство часто не  в змозі утримати заплановані показники в заданих значеннях. У той же час даний тип управління не передбачає коригування планових значень показників [20].

     Четвертим та, на погляд багатьох авторів і  дослідників, найкращим типом управління у теперішньому нестабільному і динамічному зовнішньому середовищі є параметричне адаптивне управління за результатами з елементами раннього попередження. Сутність цього типу управління полягає в тому, що його керуюча підсистема на ранній стадії за „слабкими сигналами" методом експрес-діагностики виявляє початок впливу зовнішніх дестабілізуючих факторів і намагається шляхом управлінської дії компенсувати їх або цілком усунути. По закінченні планового періоду за отриманими фактичними результатами здійснюється фундаментальна діагностика, що дозволяє з´ясувати, чи компенсовано або цілком усунути вплив зовнішніх дестабілізуючих факторів.      Якщо ні, то слід визначити їх силу й уточнити при-чинно-наслідкові зв´язки. Після цього проводиться коригування планових значень показників.  Цей тип управління забезпечує мінімально можливі виробничо-фінансові збитки від впливу зовнішніх дестабілізуючих факторів і може бути використаний для побудови, наприклад, загальної моделі управління фінансовою стійкістю банку.        Взаємозв´язок трьох підходів до характеристики управлінської діяльності, поданий у табл.1, визначає відповідний зв´язок щодо організації та інформаційного забезпечення управління. Так, незалежно від того, який підхід буде застосовано до управління (структурний, процесний, функціональний) або всі підходи будуть використані одночасно, організаційне та інформаційне забезпечення управління повинно мати універсальний характер.