Выбор типа рекламной стратегии начинается с постановки цели

Формирование  стратегического потенциала в ЗАО "АТЭ"

Рассмотрим процесс  формирования стратегического потенциала в ЗАО "АТЭ", которое специализируется на выпуске автотракторного электрооборудования, а также производит товары народного  потребления.

Хозяйственные связи  предприятия после распада СССР были разрушены. В результате существенно  снизился общий объем производства, при этом произошел рост номенклатуры выпускаемой продукции c тенденцией перехода от массового производства к серийному, а в некоторых случаях - к мелкосерийному. Увеличилось число заказчиков из различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время уровень технического и технологического оснащения предприятия практически ничем не отличается от заводов-конкурентов в России. Однако производимые товары по многим параметрам не в состоянии конкурировать с лучшими мировыми образцами.

Современный этап развития двигателестроения требует внедрения  в производство новых технологий и материалов, усложнения конструкций, увеличения надежности в работе на протяжении всего периода эксплуатации. Поэтому для повышения конкурентоспособности  продукции ЗАО "АТЭ" необходимо техническое перевооружение действующего производства. Только при этих условиях возможно стабильное существование  в будущем.

Кроме того, одним  из узких мест в работе рассматриваемого объекта является маркетинг. С целью  совершенствования этого вида деятельности в составе акционерного общества создана дочерняя фирма. Но пока вопросам стимулирования сбыта и привлечения  покупателей уделяется недостаточное  внимание, что подтверждается снижением  объемов продаж. Обследование показало, что информированность высшего  руководства акционерного общества о состоянии рынка сбыта и  запросах потребителей неполна и  часто несвоевременна.

К сожалению, отдел  стратегического планирования на предприятии  отсутствует. Разработка и реализация стратегии развития является дополнительной обязанностью для отдельных работников в различных (в основном технических) подразделениях. Их квалификация недостаточна для качественного выполнения данной функции. Руководящий состав нацелен  в первую очередь на производственные проблемы. Степень психологической  готовности сотрудников к проведению необходимых преобразований находится  на среднем уровне, что объективно требует осуществления комплекса  мер по предотвращению возможного сопротивления  с их стороны.

Для повышения эффективности  деятельности в перспективном периоде  руководство ЗАО "АТЭ" приняло  решение о проведении технического перевооружения. Реализация данной программы  позволит обеспечить надежность и безопасность продукции, технологическое лидирование  в методах изготовления, качество, соответствующее стандартам ISO; уменьшить  себестоимость, что даст возможность  снизить цены при острой конкуренции; освоить выпуск новых и модифицированных товаров. Кроме того, для увеличения объемов продаж планируется проведение широкой рекламной кампании: издание  проспектов продукции, участие в  промышленных выставках-ярмарках, реклама  в СМИ.

Для стимулирования сбыта предполагается также:

• привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.;
• мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов среди дилеров);
• сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом и т.д.).

Набор стратегических решений для предприятия

Однако планируемые  мероприятия по обеспечению эффективной  деятельности рассматриваемого акционерного общества, на мой взгляд, недостаточно взаимосвязаны и не согласованы  по срокам реализации. Поэтому необходимо расклассифицировать принимаемые  перспективные решения и сформировать из них стратегический набор. Это позволит руководству четко представить всю систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают их разработку и реализацию; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и направлений деятельности.

Стратегический  набор отражает специфику функционирования хозяйственного объекта на определенный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной  деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию  работников.

По результатам  обследования, проведенного в ЗАО "АТЭ", в качестве наиболее приемлемой его конкурентной стратегии можно выделить стратегию дифференциации, основой которой является разнообразие моделей выпускаемых изделий (блоков управления для автотракторной техники). А базовую стратегию, задающую важнейшие направления перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия.

В целом стратегический набор для данного акционерного общества представлен следующими стратегиями:

• oобщая (базовая) - выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;
• конкурентная - сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;>
• производственная - техническое перевооружение существующего производства;
• маркетинговая - сбережение части рынка сбыта;/P>
• продуктово-товарные - освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (блоков управления).

В сложившейся на предприятии ситуации приняты следующие  стратегические решения:

1. Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации - 4 года);
2. Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года);
3. Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).

Учитывая значимость продуктово-товарных стратегий и функции маркетинга, в качестве стратегических решений следует выделить также:

4. Освоение выпуска электробензонасосов 50.1139 и блоков управления 301 (2 года);
5. Освоение выпуска модификации блоков управления 302 (2 года);
6. Развитие функции маркетинга (2 года).

Общая стратегия  ЗАО "АТЭ" рассчитана на 5 лет. Сроки  реализации каждого стратегического  решения увязаны между собой  с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода. Последовательность их реализации по годам периода приведена  на рис.1.

Освоение  выпуска блоков управления 301

Так как эффективность  деятельности любого хозяйственного объекта  напрямую зависит от производства конкурентоспособной  продукции, особое внимание следует  уделить разработке и реализации продуктово-товарных стратегий. Остановимся подробнее на обеспечении выполнения стратегического решения IV в части, касающейся блоков управления 301.

Организация производства этого вида новой продукции включает шесть этапов, для каждого из которых  должны быть предусмотрены мероприятия  по наращиванию управленческого  и производственного потенциалов. Так, для качественной разработки программы  производства блоков управления 301 на первом этапе нужно обеспечить высокую квалификацию работников экономических служб и наличие информации о вероятном объеме изготовления.На втором этапе предусматривается принятие мер по предупреждению возможного сопротивления работников, которые должны быть направлены, с одной стороны, на ознакомление с планируемыми изменениями, разъяснение их необходимости, а с другой - на соблюдение интересов работников (или их групп). На третьем этапе кроме мероприятий по наращиванию управленческого потенциала планируются преобразования в производственной сфере. В частности, обновление станочного парка и повышение квалификации основных рабочих диктуется потребностью обеспечить высокое качество блоков управления 301, без чего невозможно достичь их конкурентоспособности. Перепланировка цеха должна позволить изготавливать новую продукцию в требуемом объеме.

В целом меры по формированию стратегического потенциала для  освоения выпуска блока управления 301 показаны в табл. 1. Их выполнение требует соответствующих финансовых ресурсов и временного периода.

Таблица 1

Программа реализации продуктово-товарной стратегии должна включать данные о количестве и качестве ресурсов, источниках и сроках их получения. Нередко тот или иной потенциал должен быть в наличии до начала реализации этапа. Например, повышение квалификационного уровня специалистов различных служб и наращивание информации требуется обеспечить к началу соответствующего этапа.

Основными этапами  для любой продуктово-товарной стратегии являются обеспечение производства материально-техническими ресурсами, подготовка производства (конструкторская, технологическая, организаторская), запуск в производство, организация сбыта. На рис.2. представлена схема увязки процессов выполнения рассматриваемого стратегического решения и подготовки требуемого потенциала по срокам их осуществления.

В зависимости от содержания принятого стратегического  решения уточняются мероприятия  по наращиванию потенциала применительно  к товару (например, получение информации о поставщиках сырья для изготовления модификации блока управления 302). Особенно это касается продуктовых  стратегий, в рамках которых намечен  выход на международные рынки. В  частности, может возникнуть необходимость  создания своих представительств и  обслуживающих центров за рубежом, что предъявляет большие требования к их кадровому составу (знание языка, местных и национальных особенностей, высокий квалификационный уровень). Кроме того, предлагаемый товар должен быть адаптирован к местным требованиям (дизайн, упаковка, инструкция к применению на языке данной страны и т.д.).

Совершенствование маркетинговой службы

В связи с тем что от эффективности деятельности службы маркетинга напрямую зависят объемы продаж, стратегия развития этого функционального направления должна быть более всесторонней и кроме мероприятий по стимулированию сбыта должна предусматривать:

• обеспечение высокого квалификационного уровня персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды) в сочетании с рациональным структурным оформлением этой функции;
• построение оптимальных взаимосвязей и взаимоотношений между отделом маркетинга и другими службами;
• повышение заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей.

В свете сказанного в ЗАО "АТЭ" рекомендуется:

1. Оценить квалификацию и компетентность персонала службы маркетинга и при необходимости провести кадровые преобразования (принять новых сотрудников, уволить некомпетентных работников, обеспечить повышение квалификации уже работающих).
2. Создать в информационном отделе группу для осуществления рекламной деятельности.
3. Разработать схему взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия (отделами главного технолога, главного конструктора, материально-технического снабжения и т.д.).
4. Сформировать комплекс методов управления, направленных на стимулирование работников службы с целью повышения эффективности их деятельности.