Управление конкурентоспособностью

Личные выгоды от дифференциации товаров

1. Эффект  оптимизации запросов потребителя.  Дифференциация товаров представляется  как фактор равновесия потребителя и оптимизации его запросов. Рынок дифференцированных товаров дает потребителю возможность максимально полного удовлетворения системы своих потребностей в рамках имеющегося бюджета. Разнообразие отличающихся по ряду свойств товаров дает возможность покупателю найти такой товар, который будет оцениваться по оптимальному соотношению «затраты – полезность».

2. На  рынке дифференцированных товаров  потребитель, как правило, получает  дополнительные и сопутствующие  продаже товара услуги: послепродажный сервис, гарантию и т.д. Для продавца данные услуги являются элементами, усиливающие его конкурентоспособность в глазах потребителей.

3. Эффект  формирования групп приверженных  покупателей. Для производителя  неоспоримой выгодой при диверсификации производства и дифференциации выпускаемых товаров является возможность формирования групп приверженных покупателей к своему товару, своей торговой марке. Это выражается в стабильном сбыте продукции. Таким образом, наблюдается повышение рыночной и финансовой устойчивости.

4. Эффект  рыночной власти и ценообразования  продавца связан с предыдущим  эффектом. Чем больше конкретный  дифференцированный товар отличается  от аналогов, тем ниже ценовая  эластичность спроса. Это дает  производителю возможность «искать»  цену на свой товар.

5. Для  торговых предприятий дифференциация  товаров дает возможность расширить  ассортимент предлагаемых потребителю  товаров. Большой выбор товаров  и принцип «все в одном месте»  становиться в современных условиях  важнейшим конкурентным преимуществом в торговле. ⁽⁶⁾

Стратегия дифференциации используется, когда нужды и предпочтения покупателей слишком разнообразны,  чтобы их могла удовлетворить  стандартизованная продукция. При  реализации данной стратегии основу конкурентного преимущества составляет продукция,  качества которой значительно отличаются от продукции соперников.

Патиентная ("нишевая" или приспособительная) стратегия  заключается в специализации  на изготовлении особой, необычной  продукции для определенного  круга, чаще всего узкого круга покупателей. Но товары патиентов становятся для них в какой-то мере незаменимыми, так как стандартная продукция их не устраивает. Сам же патиент, выпуская дорогие и качественные товары, стремится завоевать максимальную долю пусть даже ограниченного рыночного пространства. 
Смысл этой стратегии состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Прежде всего это необходимо, чтобы уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителей преимущество уже на стороне фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Огромный металлообрабатывающий концерн не станет всерьез заниматься поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Между тем средняя по размерам фирма Omarque (США) занимается только режущими цепями и является признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы.

Патиенты - аристократы  мелкого и среднего бизнеса. Высокая  норма прибыли, повышенная устойчивость к конъюнктурным колебаниям, низкий процент банкротств - вот лишь немногие из достоинств их положения. 
Достичь этого удается тем фирмам, которые сумели занять отдельную рыночную нишу и в ее рамках добились превосходства над конкурентами. 
Среди множества российских фирм, торгующих копьютерами, только одна - Steepler - сделала серьезную ставку на продвижение на рынок игровых приставок. Итоги ошеломляющи: в январе 1993 года объем реализации составлял $180 тыс., в октябре того же года - $1,8 млн, а в первом полугодии 1994 года продажи стабилизировались на уровне $5 млн в месяц. Почти 30-кратный рост за полтора года - таков приз, полученный фирмой за дифференциацию продукта. Steеpler предложила чисто игровую разновидность компьютера, которой не было в ассортименте конкурентов. Вообще дифференциация продукта, то есть придание ему непохожих на другие товары качественных характеристик, исключительно полезна.

Так, фирмы "Российский страховой центр", "Инфост", "Защита", специализирующиеся на страховании грузов, имеют собственные  охранные агентства, способные обеспечить безопасность перевозок. Это дополнение к страховой услуге надежно ограждает  названные фирмы от конкуренции даже более мощных универсальных страховых обществ, такими агентствами не располагающих. 

Стремление к патиентной стратегии заметна у многих (особенно высокотехнологичных) предприятий России. Практически все авиастроительные фирмы занялись производством небольших спортивных и/или специализированных самолетов. Маркетинг не имеющего аналогов летающего пожарного БЕ-200 бериевского ОКБ успешно ведет российско-швейцарское СП "Бета ЭЙР". Близки к прорыву на мировой рынок спортивные самолеты ОКБ Сухого. Во всех этих случаях налицо признаки подлинной патиентной стратегии: уникальность продукта (база - советские оборонные технологии) и специализация на узком рыночном сегменте.⁽⁷⁾

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №3 (8)

Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию «Дисней» организовать парки аттракционов за границей и что можно отнести к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации «Уолт Дисней»?

Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в своем японском филиале, в то время как во Франции, она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

Какие операционные доработки могут  потребоваться для обеспечения  успеха экономической деятельности компании за границей?

Отвечая на вопрос о возможном открытии «Диснейленда» в России, Рой Е. Дисней, вице-председатель корпорации отметил, что организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы «за» и «против» создания парка в России? Может ли корпорация продолжать создание парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организационных форм следовало бы рассмотреть при этом?

Что могла бы предпринять корпорация Дисней, чтобы адекватно реагировать  на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

 

Ответ: Основным мотивом побудившим корпорацию “Disney” организовать парки аттракционов за границей, как и для любой компании выносящей свой бизнес за пределы страны базирования является стремление к увеличению извлекаемой прибыли. В 1984 году токийский «Диснейленд» подвел итоги первого года своего функционирования.Более 10 млн. человек (9 % из которых составляли посетители, приехавшие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн дол. Эта цифра превысила ожидаемую на 155 млн дол. преимущественно благодаря тому, что средние затраты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 дол. вместо предварительно рассчитанного 21 дол. Таким образом, токийский «Диснейленд» чрезвычайно быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 году парк посетили уже более 14 млн человек, что превысило уровень посещаемости «Диснейленда» в Калифорнии

и составило половину от уровня посещаемости парка, расположенного во

Флориде.

Успех токийского «Диснейленда»  привел компанию к мысли о 

расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 году она объявила, что сузила

свой выбор до двух стран – Испании и Франции, запланировав открытие

парка на 1992 год. Поскольку  парк, по предварительным оценкам, должен

был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же

привлечь огромное число  туристов, обе названные страны открыто 

принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места 

под строительство и 25 % отчислений от стоимости строительства, заявив

при этом, что парк на ее территории может привлекать до 40 млн туристов в

год. Франция гарантировала 12 млн посетителей в год. Эту  цифру 

корпорация «Дисней» оценила как точку нулевой  прибыли, после чего

согласилась расширить  железнодорожную ветку из Парижа к месту 

расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн дол. Помимо этого,

французское правительство  предложило 4800 акров земли по цене 7500 дол.

за акр, что было недорого для данной местности, а также  выдало кредит,

покрывающий 22 % необходимой  суммы. В итоге корпорация «Дисней» в

1986 году подписала  договор с французским правительством  по трем 

причинам: из-за более  удобного расположения Парижа, находящегося почти 

в центре Европы; огромного  числа туристов, ежегодно посещающих столицу 

Франции; наличия равнинной  территории в непосредственной близости от

Парижа.

Переговоры закончились  на том, что корпорация «Дисней» согласилась 

на приобретение в  собственность, по крайней мере, 16,7 %, но не более 

49,9 % парка «Евро-Дисней»,  что предполагало инвестиции,

обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые

центры, кемпинги и иные сооружения.

. Уверенность корпорации  в успехе данного предприятия 

базировалась на том  факте, что в 1990 году американские парки  посетило 2,5

млн европейцев. Оставшаяся доля собственности была распродана через

международный синдикат банков и дилеров по ценным бумагам, при этом 50

% пошло инвесторам  во Франции, 25 % – в Великобритании, а остальная 

часть – в разные страны Европы.

Если бы корпорация «Дисней» остановила свой выбор на испанском

варианте, то парк получился  бы в значительной степени копией

американских, в которых  посетители почти на всех аттракционах пребывают 

на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на

токийском опыте, что  холодная погода не обязательно приводит к снижению

числа посетителей. Тем  не менее более холодный климат парижского

региона поставил разработчиков  перед необходимостью создания некоторых 

аттракционов в закрытых помещениях: было продумано расположение

каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития,

защищенных мест для  очередей.

Корпорация «Дисней» не осуществляла финансирования операций в 

Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты,

производственные мощности и подготовила кадры для проведения

строительных работ, а  также проводила консультации по завершению

строительства основных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе 

строительства, а сейчас получает 10 % роялти за использование  авторского

права и 5 % дохода от продаж продовольственных и иных товаров.

Токийский парк в определенном смысле парадоксален. Хотя такие 

фирмы, как «Линокс  Чайна» и «Мистер Донат» были вынуждены  учитывать 

японские масштабы и  вкусы, токийский «Диснейленд» оказался почти 

точной копией двух американских парков. Указатели выполнены на

английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни.

Руководство компании «Ориэнтал  Лэнд» решило сделать так, чтобы  у 

посетителей оставалось чувство соприкосновения не с  копией парка, а с его 

оригиналом. Этому в  немалой степени способствовало то обстоятельство, что

такие франшизы, как «Мак-Дональд», пользуются в Японии огромной

популярностью, свидетельствующей  о том, что японская молодежь

восприняла американскую культуру. В то же время оказались  необходимыми

и некоторые изменения, как, например, создание на территории парка

японского ресторана.

Тот факт, что парк в  Токио почти идентичен паркам Соединенных 

Штатов, скрывает все  многообразие проведенных операционных доработок.

Самыми важными среди  них, очевидно, стали методы рекламы. В то время

как «Дисней» возлагает  ответственность за подготовку рекламы  в США на

сотрудников собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам 

местных фирм для адаптации  к культурной специфике.

Во Франции корпорация применила следующее операционные доработки: все текстовые знаки на территории парка выполнены французском языке, хотя основной акцент сделан на визуальной

символике. В 1990 году фирма  объявила о намерении открыть  огромный

торговый центр в  непосредственной близости к парку «Уолт Дисней Уорлд», где разместятся универмаги японских и европейских торговых фирм. Кроме того, «Дисней» создал мир аттракционов «Диснейленд», основываясь на научной фантастике Жюля Верна.⁽⁸⁾

Создание «Диснейленда», а также любого другого тематического парка – задача сложная и очень ответственная, которая к тому же стоит несколько миллиардов долларов. Она требует проведения комплексных исследований в области экономики, экологии, инжиниринга, логистики и маркетинга. Этап реализации тематических парков, также как и для торговых центров, состоит из трех главных частей: разработка концепции, проектирование и архитектура, воплощение.

Когда конкретно в  России будет свой «Диснейленд» сказать  сложно. И будет ли он вообще. Говорят, у нас их строить невыгодно:

1. Виза. Диснейленд всегда становится неким центром притяжения не только для ближайшего крупного города, но и для жителей ближайших стран. Но! Чтобы въехать в Россию – нужна виза. Почти всем. Будет ли поляк специально получать визу для Диснейленда? Нет, скорее он в Париж поедет. В этом смысле любой проект Диснейленда – это открытость границ. В Париж могут поехать жители любой соседней страны будь то Англия, Германия или Испания. И им виза будет не нужна. Тоже самое можно сказать насчет Гонконга, где также находится один из пяти Диснейлендов в мире, куда даже гражданам России виза не нужна, а в Китай уже, кстати, необходима. Япония (1 Диснейленд) и США (2 Диснейленда) сами по себе большие рынки, да и с туристами там все нормально. Да и российская виза считается не самой простой для получения из-за большого количества необходимых справок и сроков ожидания. 
2. Бедное население. Чтобы посетить Диснейленд в среднем нужно около 100 долларов – вход и хотя бы хот дог с бутылкой воды в течении дня, ибо посещение Диснейленда всегда занимает как минимум один день. Представьте, семья из трех человек – 300 долларов. Какие российские регионы готовы к такому? Я не беру в расчет, что в других Диснейлендах многие приезжают на 2-3 дня, соответственно, плюсуем стоимость гостиницы. Но даже в Москве и Петербурге 300 долларов – слишком много для одного дня развечений для большинства семей. Минус любого варианта с любым российским городом – это бедность потенциальных потребетелей. Москву окружают не самые богатые регионы мира, тоже самое можно сказать о Калининграде – Прибалтика и Белоруссия не самые прибыльные клиенты. А ведь Диснейленд должны посещать десятки миллионов человек в год для окупаемости. В Париже – 10 млн посетителей в год, в Токио – 15 млн.
3. Не готовность россиян к дополнительным тратам. Это только отчасти финансовая проблема, мне кажется, в какой-то мере и ментальная. Диснейленд – это огромная индустрия сувенирных магизинов, кафе, ресторанов, отелей. В итоге входной билет в районе 100 долларов может оказаться самой скромной частью расходов. Однажды управляющий Авиановы, отвечая на вопрос, что оказалось самым неожиданным для него в развитии бизнеса в России ответил, что неготовность россиян покупать нечто дополнительное в самолете – клиент купил билет и все, никаких покупак ланча в самолете, напитков. Тоже самое можно ожидать в данном случае. Это снижает потенциальную доходность проекта.
4. Климат. Достаточно бегло посмотреть на любой Диснейленд и увидеть, что любой из них работает круглый год. Концепция Диснейленда подразумевает экшн на открытом воздухе – атракционы, парады мультяшных персонажей. Работа круглый год делает возможным окупить Диснейленд за 10 лет. Если закрывать на зимний период или строить крытые помещения на территории в сотни гектар - срок окупаемости точно превысит 20-25 лет. Слишком много для России.