Теорія стратегічного планування

 1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

 2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

 3. Монополія на дешеву сировину, ін.

    Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

    Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

1.3.      Етапи розробки маркетингової стратегії.

     Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи:

-     вибір напрямків пошуку;

-     генерація ідей;

-     розробка концепції та її тестування;

-     розробка ринкової стратегії;

-     економічний аналіз;

-     створення прототипів товарів;

-     пробний маркетинг;

-     комерціалізація;

-     прискорена процедура розробки товару;

-     організація новаторського процеса.

   Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.

   Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:

-     виявлення альтернатив маркетингової стратегії

-     вибір оптимального варіанту

-     реалізація стратегії

-     аналіз і корегування маркетингової стратегії.

     Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау.    Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

   Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 4¹²  =16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії, необхідний покроковий рух вперед.

    Саме такий підхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. [31, с.160] Ось короткий зміст цього підходу:

   1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

   2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

   3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний “ескіз” стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

   4-й крок. Необхідно відкинути практично невиполнимі варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи – відсутність кількох відповідних ресурсів, протирічність окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

    5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

    6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого прешого кроку). Їм привласнюються коєфіцієнти зничущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).

   7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

    8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двох альтернатив стратегій наведено в таблиці 6:

                                                                                                                 Таблиця 6.

Прогнозні оцінки результативності двох альтернативних стратегій.

Цілі фірми	Коєфіцієнт вагомості  цілі (Кв)	Альтернатива  – 1		Альтернатива  – 2
		Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Ое)	Результат (Р)
Збут (одиниць товару)	8	8	64	5	40
Об”єм продажів (грош. од-ць)	7	8	56	6	42
Ринкова частка (%)	10	8	80	6	60
Розподіл за сегментами	10	8	80	6	60
Всього			280		202

В цій таблиці, як і в  наступній, допустима значна свобода  у формуванні переліку основних характеристик  і коефіцієнтів їх вагомості.

                                                                                                                   Таблиця 7.

Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій.

Можливості фірми, умови  середовища	Коефіцієнт складності використання (Кск)	Альтернатива  – 1		Альтернатива  – 2
		Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)	Експертна оцінка (Ое)	Зусилля (З)
Фінансування	9	9	81	7	6333
організація	6	6	36	8	48
тривалість	9	5	45	5	45
Протистояння  ринку	10	9	90	6	60
Всього			252		216

    Але результативність – ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість.    Лише співставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним об’ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

    Порівнявши ітогові експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

   9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залучення сторонніх експертів, оскільки детальна стратегія – предмет комерційної таємниці.

   10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми.    Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

     Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.

     При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

-     діаграма “оцінка цілей”;

-     матриця визначення проблеми;

-     лист перевірки впливу;

-     оцінка ступеня залежності від покупця;

-     оцінка ступеня залежності від постачальників;

-     аналіз поля сил; ін.

    Визначення відповідних цілей для організації є ключом для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.

    Метод “Аналіз поля сил” відображає ідею існування в організації сил, що діють “за” і “проти” змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно намогтися визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.

    Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили – сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.

Одним з методів, до якого звертаються при виборі маркетингової стратегії є діаграма “оцінка цілей ”. Основні питання на які має дати відповіді менеджер (керівник), консалтингові групи наведено в Додатку №2. Діаграма “оцінка цілей ”.

    Необхідно чітко уявляти як сформулювати цілі для створення мосту між теперішньою і майбутньою реальностями. Цілі є способом переходу до найкращої ситуації, а стратегії це основні напрямки руху. Один з методів визначення проблеми – матриця визначення проблеми, яка наведена в Додатку № 3.

 
 

2.1.   Аналіз поточного стану Компанії, її зовнішнього та внутрішнього середовища.

    Державна акціонерна холдингова компанія “Артем” є акціонерним товариством відкритого типу, що засноване Міністерством Машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії (Мінмашпром) відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 28 вересня 1996 року №1181. Це одне з найстаріших машинобудівних підприємств, добре відоме в Україні та за її межами. Історія Компанії починається з 1892р., коли в Києві був заснований Дніпровський машзавод. В 1919р. завод був націоналізований.

    ДАХК “Артем” створено шляхом об”єднання у її статутному фонді майна державного підприємства «Київське виробниче об”єднання імені Артема», яке не закріплене на праві повного господарчого відання за підприємствами, що входять до його складу, і контрольного пакету акцій 16 відкритих акціонерних товариств.

    Зараз ДАХК “Артем” є однією з провідних компаній авіаційної галузі держави з виробництва:

- авіаційних керованих  ракет класу “повітря – повітря” ;

-      комплексів автоматичного контролю і підготовки до застосування всіх видів авіаційних керованих засобів поразки, що виготовляються на території країн СНД;

-      складних виробів для авіаційної техніки:

-       пускових приладів для підвіски і пуску ракет;

-      замків гальмових парашутів;

-      автоматів пасивних помех;

-      механізмів з електроприводом та електродвигунів;

-      електромагнітних контакторів.  

Компанія також  випускає:

-      електрообладнання для автотракторної техніки:

-      засоби механізації для АПК;

-      медична техніка (камери зональної декомпресії, медичний інструмент);

-      засоби реабілітації і пересування для інвалідів (інвалідні коляски);

-      пилосмоки;

-      складне технологічне обладнання типу штампів та прес-форм, ін..

     Фінансово - економічні показники Компанії такі:

  Статутний капітал –  $32 млн.;

  Об”єм випуску товарної продукції за рік – $40 млн.;

  Об”єм реалізації продукції за рік – $35 млн.;

   Рентабельність продукції – 11 %

 Загальна чисельність працюючих – 4478 чол.,

в тому числі виробничо-промислового персоналу – 3838 чол.

Оскільки одним з ключових моментів розробки маркетингових стратегій  та пошуку найбільш ефективних шляхів їх реалізації є дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища, розглянемо це на прикладі нашої Компанії.

     Маркетингове середовище - це сукупність діючих за межами компанії суб'єктів та сил, які впливають на розвиток та підтримку службами маркетингу вигідних взаємовідносин з цільовими клієнтами. При чому маркетингове середовище може включати як можливості так і загрози для діяльності фірми.

   Маркетингове середовище поділяється на мікросередовище та макросередовище.

    При виборі стратегії необхідно розглянути як вплив цієї стратегії на оточуюче середовище, так і дію на підприємство факторів зовнішнього середовища. При підготовці плану необхідно передбачити ті події, які  можуть відбутися не так як передбачалося і загальмувати досягнення мети. Треба знати де це може відбутися і продумати засоби передбачення можливих втрат. Для цілей стратегічного аналізу застосовується методика обліку зовнішніх факторів, названа “Аналіз STEP – факторів ”. Абревіатура складена з перших літер слів: Соціальні, Технологічні, Єкономічні, Політичні.