Система стимулирования сбыта ОАО «АК ОЗНА»

Для того чтобы реализовать  продукт необходимо привлечь внимание потенциальных потребителей, вызвать их интерес  к продукту, желание купить данный продукт, а также стимулировать потребителей к покупке. Выставки являются часто рекламной компании, направленной на создание имиджа организации, и во многом способствует ее продвижению на рынок. Немаловажной частью выставочной деятельности является возможность использования полноценного информационного обмена с другими участниками выставки и посетителями. На выставке предоставляется возможность проявить себя, а также перенять полезный опыт ведущих фирм и наладить новые контакты. Презентации, как правило, устраиваются в начальный период работы организации, основные инвесторы, имеющиеся и предполагаемые партнеры. Презентации рассматриваются как элемент рекламной компании, обеспечивающий возможность полного двустороннего информационного обмена. Интернет дает возможность доступа в реальном времени и информационным ресурсам предприятий, учреждений и отдельных лиц, расположенных в любой точке земного шара. Радио, телевидение и печатная продукция относится  к средствам массовой информации. Здесь, как правило, односторонний информационный обмен, но направленный на массовую аудиторию. Однако, несмотря на все эти мероприятия нужно сказать, что отдел сбыта плохо занимается стимулированием сбыта, на предприятии слабо развиты маркетинговые исследования рынка сбыта. Все знания о потенциальных потребителях сводятся к приобретению учетного регистра предприятий России, в котором перечислены предприятия и их реквизиты. Работники отдела сбыта не составляют прогнозов величин сбыта на перспективу и не обеспечивают свою продукцию будущим спросом. Отдел сбыта просто традиционно заключает договора на поставку производимой продукции и предлагает услуги по транспортировке этой продукции.

Во-вторых, сложившаяся конъюнктура рынка обеспечивает в данное время превышение величины спроса над величиной предложения, что позволяет ОАО «АК ОЗНА» сбывать всю производимую продукцию без каких-либо дополнительных маркетинговых усилий.

Действительность же такова, что наличие только краткосрочных задач, согласованных между собой единственной целью - прибылью, - может привести к ситуации, когда предприятие перестанет совершенствоваться и развиваться, быстро реагировать на условия изменяющейся среды, не сможет использовать будущие возможности, что, в результате, приведет к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению эффективности деятельности. Чтобы избежать осложнений, вызываемых таким отношением к сбыту, необходимо внедрение на предприятии более сложной программы маркетинга, так как перспективы развития среды весьма неопределенные, и даже если сегодня ОАО «АК ОЗНА» успешно функционирует и извлекает достаточную прибыль. Поэтому ОАО «АК ОЗНА» необходимо повышать лояльность своих клиентов, с целью поддержания успешной деятельности и увеличения сбыта.

Для ОАО «АК ОЗНА»  предлагается применять стратегию  клиентоориентированности в области стимулирования сбыта.

Клиентоориентированность для ОАО «АК ОЗНА»– это стратегия бизнеса, которая полагает своей целью удовлетворение потребностей клиента.

Предполагаемые результаты стратегии клиентоориентированности для ОАО «АК ОЗНА»:

- лояльность клиентов,

- прибыль, 

- повышение уровня  предсказуемости поведения клиентов.

В качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «АК  ОЗНА» для организации клиентоориентированного  подхода, можно назвать мероприятия, осуществляемые в организации по идентификации клиентов, под которой  подразумевается узнавание покупателя (особенно постоянного покупателя) продукции или услуг конкретной фирмы.

Для предоставления ему  каких-либо льгот необходимо быть уверенными, что эта компания является постоянным клиентом ОАО «АК ОЗНА». Итак, важным этапом разработки стратегии клиентоориентированности в ОАО «АК ОЗНА» является разработка методики опознавания клиента. Для этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса - начиная со специфики конкретной области деятельности и заканчивая размещением мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории. Иногда можно использовать персональные карты клиентов, выбирать в качестве идентификатора услугу (ее серийный номер) или объект оказания услуги. Возможны и более сложные методики. Все вышесказанное может быть реализовано только в случае параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и информационной системы. Система должна:

- вести статистику  взаимоотношений с клиентами;

- идентифицировать их  по разработанному на этапе  консалтинга алгоритму; 

- предлагать методы поощрения клиента в соответствии с действующими программами стимулирования аудитории.

Поиск информации о клиенте  должен быть быстрым, информация - полной. Кроме того, необходима возможность  регулирования методики воздействия  на потребителей без изменений в системе. В случае интеграции системы с существующей или разрабатываемой комплексной системой управления возможен анализ влияния проводимых программ привлечения на рост продаж, оборотов и в конечном счете прибыли. Мы условно разделяем методы поощрения клиентов к дальнейшему сотрудничеству с поставщиком продукции или услуг на два типа - прямые и косвенные. К прямым можно отнести те методы, которые стимулируют клиентов ОАО «АК ОЗНА» с финансовой стороны. Так же к прямым методам стимуляции отнесем гарантированность клиенту выполнения перевозки груза в целости, точно в срок, что является главной составляющей в деятельности компании. Что касается косвенных методов стимулирования клиентов ОАО «АК ОЗНА», то клиент должен приходить с удовольствием и предпочитать пользоваться именно нашими услугами - задача эта непростая, поэтому персонал организации стремится сочетать приятное любому человеку персональное обслуживание и "знание предпочтений" с ненавязчивостью сервиса. Распознав в клиенте постоянного покупателя, мы можем воспользоваться этой информацией следующим образом:

1. Восстановить по  информационной системе историю  взаимоотношений с клиентом: какие  услуги он заказывает, как изменялась  динамика объема оказанных услуг  с течением времени. 

2. Зная общий объем (в денежном эквиваленте) оказанных клиенту услуг и продолжительность взаимоотношений, мы можем установить, насколько интересен нам этот клиент, и предоставить ему соответствующую скидку или даже оказать дополнительные бесплатные услуги (сделать "подарок").

Косвенные методы стимулирования лояльности клиента должны быть продуманы  и реализованы еще более тщательно  и утонченно, так как они в  большей степени используют психологические  приемы. Удержание существующих потребителей подразумевает создание и повышение их лояльности. Предприятию мало иметь разработанную систему клиентоориентированности - необходимы также средства контроля ее эффективности. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления, причем в дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном эквиваленте и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических данных, как в табличном, так и в графическом виде.

В предыдущем разделе  мы выяснили, что основной объем  проданных продуктов приходится на долю корпоративных клиентов. К  слову сказать, что такое «корпоративный клиент»? Ведь это не просто реквизиты юридического лица. И даже не только секретарь, которая получает и отдает пакеты курьеру. Где-то это еще и главный бухгалтер, каждый раз теряющий кусочки сердца над оплачиваемыми счетами, или сотрудники, которым каждый раз требуется, чтобы документу забрали именно сегодня и именно через два часа. Тут как раз уместно вспомнить о директ-маркетинге, основные принципы которого:

- персонификация клиентов (т.е. выделение каждого потребителя  из круга лиц, непосредственно заинтересованных в потреблении того или иного вида продукции или услуги);

- непосредственное обращение к клиенту;

- установление с ним  двустороннего контакта;

- регулярное поддержание  этого контакта.

На практике это означает, что, используя дирек-маркетинг в программе повышения лояльности, «АК ОЗНА» может подобрать лучшие и сугубо индивидуальные ключики к потребительскому естеству каждого из клиентов. Учет обратной связи и персонификация позволяет очень точно учесть особенности потребительских предпочтений и наиболее привлекательную форму мотивации конкретного потребителя.

Обслуживание, качество, надежность – это необходимые условия, рассчитанные на завоевание лояльности потребителя и на долгосрочный рост дохода. Перечень и приоритет этих условий, будет зависеть не только от отрасли и вида бизнеса, но и от конкретного целевого сегмента.

Так, для реализации данных планов необходимо выполнение аудита текущих бизнес-процессов. В этих целях требуется произвести описание бизнес-процессов и сформулировать следующие функциональные требования к системе:

- Оптимизация и автоматизация  бизнес-процессов продаж:

- планирование ресурсов,

- планирование и регистрация  ремонтных заказов,

- интеграция с системами  поставщиков,

- подготовка отчетов  о текущей деятельности;

- Автоматизация бизнес-процессов  поставки и доставки товаров:

- планирование и регистрация  продаж.

Интегрированный учет финансовых данных и оперативное получение аналитической информации. Создание единых справочников нормативно-административной информации. Автоматическая подготовка данных для формирования финансово-бухгалтерской отчетности. Создание единой базы данных по клиентами - поставщикам, включающей детальную информацию по контактным лицам и историю взаимодействия. Таким образом, компании необходимо провести аудит бизнес - процессов перед началом внедрения проекта.

Заключение

Итак, эффективное стимулирование сбыта продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства.

Система сбыта продукции  любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентированна на потребности рынка. Для того чтобы наиболее полно адаптировать данную систему к потребностям рынка, необходимо использовать специфическую экономическую категорию, которая бы, учитывая внешнюю и внутреннюю среды предприятия, помогла оценить текущую деятельность в области продаж и выявить потенциальные возможности в области совершенствования управления сбытом продукции. Данной категорией выступает сбытовой потенциал предприятия. Рассматриваемая категория применима к любому предприятию. Она позволит проанализировать и оценить составные элементы сбытового потенциала, что в свою очередь поможет определить «узкие» места в системе сбыта. Кроме того, это даст возможность оценить соответствие сбытового потенциала производственному и другим видам потенциала.

ОАО «Акционерная компания ОЗНА» является одним из крупнейших предприятий на рынке оборудования для топливно-энергетического комплекса  и занимает достойное место среди  известных производителей нефтегазового оборудования. Компания обладает большими промышленными возможностями, способными обеспечить замкнутый производственный цикл от разработки высокотехнологического  оборудования  до пусконаладочных и гарантийных работ и непрерывного сопровождения проектов. Во всей цепочке - от добычи нефти до получения товарной кондиции на пункте сдачи и её учёта – эксплуатируется оборудование акционерной компании ОЗНА, адаптированное к технологическим схемам каждого конкретного месторождения, повышая его эффективность. Снижая энергоёмкость и трудоёмкость производства. Последние десятилетия Компания активно наращивала производственный и технологический потенциал, расширяла ассортиментный ряд. Основным направлением развития Компании было освоение полного цикла производства оборудования - от проектирования, изготовления до монтажных и пусконаладочных работ. На сегодняшний день основными заказчиками Компании являются ведущие нефтяные компании: «Лукойл», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «Русснефть», «Славнефть», «Тюменская нефтяная компания», «Юганскнефтегаз», а также нефтяные компании Казахстана. На протяжении всего периода своего существования Компания поддерживает традиции надежности и качества. В декабре 1997 года была проведена сертификация выпускаемой продукции. В настоящее время все изделия сертифицированы. В Для ОАО «АК ОЗНА» предлагается применять стратегию клиентоориентированности в области стимулирования сбыта.

В качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «АК  ОЗНА» для организации клиентоориентированного  подхода, можно назвать мероприятия, осуществляемые в организации по идентификации клиентов, под которой подразумевается узнавание покупателя (особенно постоянного покупателя) продукции или услуг конкретной фирмы.

Список использованной литературы

1. Акулич И.Л.; Демченко Е.В. Основы маркетинга. - 2е изд.; испр. – М.: высш. шк, 2006.-236 с.
2. Амблер Т. Практический маркетинг /Под ред. Каптуревского Ю.И. – СПб.:Питер, 2007.-400 с.
3. Ансофф С. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008
4. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 240 с.: ил.
5. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2004.-218 с.
6. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. – М.: Маркетинг в России и за рубежом, №5 (25), 2001. – 280 с.
7. Бобрышев Д.К. Конкурентоспособность – стратегическая цель фирмы // Проблемы технологии, управления и экономики /Под общ. ред. Панкова В.А. – Ч. 1. – Н. Новгород, 2002. – 160 с.
8. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник. – М.: Бусыгин, 2003. – 614 с.
9. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. – М.: Омега-Л; 2004.
10. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 560 с.
11. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. – 400 с.
12. Власов В.М. Основы предпринимательской деятельности. Маркетинг. – М.: 2005. – 400 с.
13. Воронов А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. – 2001. – №5. – С. 16–24.
14. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь-справочник. – М.: Дело, 2000. – 440 с.
15. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка – СПб: Питер, 2001, – 240 с.
16. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2001. – 340 с.
17. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий. – М.: Маркетинг в России и за рубежом, №4 (24), 2004.
18. Костин И.М., Фасхиев Х.А. Измерение конкурентоспособности предприятий // Тезисы докладов Междунар. науч.-практ. конф. «Менеджмент организации ХХI века». – Наб. Челны: КамПИ, 2001. – С. 115–117.
19. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. – М.: «Ростинтер», 1996 г. –704 с.
20. Кревенс Дэвид В. Стратегический м, 6 – издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 345 с.
21. Лифиц И.М. Теория и практика конкурентоспособности товара и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. – 400 с.
22. Панкрухин А.П. Маркетинг. Учебник для ВУЗов - М.: ИМПЭ, 1999. – 398 с.
23. Пузыревский С.А. Государственный контроль соблюдения законодательства Российской Федерации о рекламе // Российский рекламный ежегодник, 2006. С. 84.
24. Романов А.Н, Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. – Маркетинг: учебник /.М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996–560 с.
25. Тарбеева Е.А. Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании – Главбух. – №2, 2004, 50 с.
26. Томпсон-мл, Артур, А, Стрикленд 111, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 500 с.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2007. – 376 с.
28. Федеральный закон Российской Федерации от 13 марта 2006 г. №38-ФЗ «О рекламе» // СЗ РФ. 2006. №12. Ст. 1232.
29. Финансы и статистика, 2007. - 239 с.
30. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Контур, 1998. – 450 с.
31. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. – М.: Финансы и статистика, 2006.-528 с.