Сбытовая политика

I группа (80-100% от  общего числа баллов) - нужно обязательно  связаться с этими посредниками, пока конкуренты вас не опередили;  
II группа (60-80% от общего числа баллов) - хорошие компании, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;  
III группа (50-60% от общего числа баллов) - проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;  
IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) - продолжайте поиск и не забудьте, что существует много посредников, из которых вы можете выбрать себе лучших.

Приведем пример листа контрольной проверки потенциального оптового торговца (табл. 3). Для оценки потенциального оптового торговца может использоваться 7-балльная шкала: 7 - наиболее высокий балл; 4 - средний балл; 1 - самый низкий балл.

Таблица 3. Лист контрольной проверки потенциального оптового торговца.[11.c.34]

Характеристика	Количество баллов
Обеспечение производителя  адекватной информацией о рынке
Качество предоставления технических услуг персоналом
Желание помочь розничным торговцам эффективно продать товар (услугу) производителя
Желание приобрести всю линию товаров производителя
Возможность предоставить необходимую территорию
Доля рынка  на данной территории
Финансовые возможности  для поддержания необходимого уровня запасов
Репутация оптовика на рынке
Желание поддерживать ценовую политику производителя
Технические возможности  обслуживания товаров
Важность для  оптовика наших товаров по сравнению  с товарами конкурентов
Соответствие  складских помещений оптовика необходимому уровню
Возможность инвестирования ресурсов в дальнейший рост
Финансовое состояние  поставщика
Общее количество баллов
Максимальное  общее количество баллов	98

При оценке можно  также использовать анализ слабых и  сильных сторон каждого потенциального участника канала сбыта. Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада или где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами. [16 c 34-36]

Основными критериями, по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются:

• уровень качества услуг;
• возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;
• гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;
• скорость поставки товара и выполнения заказа;
• надежность поставки товара установленного объема в необходимые сроки;
• квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;
• возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой  необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы. Например, при подборе сбытового агента поставщик может учитывать такие факторы, как:

• Объем сбыта. Поставщик предпочитает иметь дело со сбытовым агентом, объем сбыта которого достаточно велик и который может принять на себя расходы по содержанию относительно большого и хорошо укомплектованного предприятия, способного обеспечить надлежащий уровень качества сбытовой деятельности.
• Зона действия. Этот фактор касается только агентов производителя, поскольку агенты по сбыту, как правило, берут на себя реализацию всей продукции клиента предприятий конкретной отрасли. Промышленная фирма, пользующаяся услугами агентов производителя, должна подбирать их с учетом зон действия (обслуживаемых территорий), для того чтобы возможно полнее охватить рынок.
• Качество услуг сбытового персонала. В обычных условиях вся сбытовая деятельность агента выполняется немногочисленным персоналом, который должен быть достаточно квалифицирован и энергичен.
• Положение агента в отрасли и его деловые контакты. Когда поставщик товаров промышленного назначения обращается к сбытовому агенту, он исходит из наличия у агента устоявшихся деловых связей с предприятиями соответствующей отрасли. Поэтому до окончательного оформления своих отношений с агентом поставщику следует убедиться, действительно ли такие связи и контакты имеются.
• Какими еще товарами занимается агент? Промышленная фирма должна убедиться, что товары, которыми занимается намеченный ею сбытовой агент, образуют хорошую среду для ее собственной продукции. Ассортимент товаров сбытового агента должен состоять из сходных товаров (по типу и качеству), продаваемых примерно тем же потребителям. Желательно, чтобы эти товары пользовались в отрасли доброй славой и посредников предупреждали (обычно за 30 дней) о предстоящем понижении цен, что давало бы им возможность, сократив закупки, прийти к дате понижения цен с минимальными складскими запасами. Основным недостатком подобного рода извещений является то, что о них узнают конкуренты, и эффект внезапности оказывается утраченным.

Третий этап - подробный анализ потенциальных  участников канала сбыта. В отличие  от предыдущих этапов, при подробном  анализе уделяется внимание нескольким важнейшим критериям. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие  области: издержки посредника при различных уровнях объема продаж и способность посредника влиять на продажи. Производителю нужно оценить уровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этот уровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаж должны быть рассмотрены: охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж на определенных целевых рынках. Но работа по оценке посредников не должна на этом завершаться. Даже после того как вы выбрали посредника и начали с ним работать, необходимо регулярно проводить оценку его деятельности. С точки зрения поставщиков, деятельность посредников можно оценить по следующим параметрам: вклад посредников в организацию продаж, участие посредника в получении прибыли, компетентность посредника, его готовность пойти на уступки, способность посредника к быстрой адаптации, его вклад в рост компании, уровень удовлетворения потребителей. Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.

Контролю могут  подвергаться, такие показатели, как:

• цены;
• качество обслуживания;
• технология обслуживания;
• соблюдение требуемого ассортиментного плана;
• соблюдение частоты и ритмичности закупок.

Если позиции  поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат. [28 c. 467]

Таким образом, принимая во внимание взаимозависимость участников канала сбыта, процессу выбора партнеров по каналу необходимо придавать особую значимость. Следуя предложенной стратегии выбора и используя указанные методики оценки потенциальных партнеров, можно снизить риск сбытовой деятельности и повысить эффективность системы сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Организация процесса товародвижения на предприятии.

3.1. Элементы процесса  товародвижения продукции изготовителя.

Продвижение готовой продукции  до потребителя обеспечивается поиском оптимального варианта всех элементов товародвижения с учетом требований потребителей.

Каждый элемент товародвижения занимает свое место в общей ее системе. Исходя из этого положения необходимо разрабатывать несколько вариантов системы товародвижения, различающихся видом транспорта, маршрутами перевозки и др., чтобы выбрать оптимальный.

Выделяют 4 основных элемента товародвижения:

• Обработка заказов
• Складирование
• Товарно-материальные запасы
• Транспортировка

Обработка заказов

Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их по разным подразделениям фирмы. Изделия, отсутствующие в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые изделия сопровождаются отгрузочной и платежной документацией. Копии отгрузочных и платежных документов направляются различным подразделениям фирмы. И фирма, и потребители оказываются в выгоде, если все эти действия проводятся быстро и точно. В идеале торговые представители высылают заказы каждый вечер, иногда передают их по телефону. Отдел заказов быстро обрабатывает поступившие заявки. Склад в кратчайшие сроки отгружает товары. В минимальные сроки оформляются и выставляются счета.

Складирование.

Любой фирме приходится хранить  товар до момента его продажи. Организация хранения необходима потому, что циклы производства и потребления совпадают друг с другом. Многие сельскохозяйственные товары производятся в сезон, хотя спрос на них постоянный. Организация складского хранения помогает устранить эти противоречия.

 Фирме необходимо решить  вопрос о желаемом количестве  пунктов хранения. Чем больше  строится складов, тем быстрее  обеспечивается доставка продукции  к местам потребления, однако  при этом растут затраты по  созданию складских сооружений  и наоборот Решение о числе пунктов хранения принимается при сравнении единовременных затрат по созданию мест хранения и годовых издержек, связанных с доставкой материалов потребителям. Используя классический метод сравнения вариантов по минимуму приведенных затрат, можно определить количество пунктов размещения складов.

Выбор пунктов размещения складов  осуществляется с помощью формулы:

П_з = КЕ_н + И_с + И_м     min, где

П_з — суммарные приведенные затраты по каждому рассматриваемому варианту сооружения складов;

К — капитальные вложения на сооружение объектов хранения;

Е_н — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Е_н = 0,15);

И_с, И_м — годовые издержки, связанные с содержанием складских хранилищ и доставкой материалов со складов в адрес потребителей.

Произведя расчет по каждому варианту размещения склада, можно определить наиболее эффективный из них. Как время поставки, так и затраты зависят при большом районе сбыта от числа промежуточных складов. В то время как поставка с ростом числа складов ускоряется, затраты с начала снижаются, затем начинают возрастать (рис. 11.1. .)[12.c.234] 

 

Кривая общих затрат результируется из двух противоположных тенденций. С одной стороны, с ростом числа региональных складов сокращаются транспортные услуги и транспортные расходы. С другой стороны, растут затраты на хранение и производственные складские затраты, так называемые системные затраты. Оптимизация числа складов может быть проведена лишь одновременно с определением их местоположения и мощности. Теоретически эта проблема вполне решаема, однако на практике ее решение требует больших затрат времени. Поэтому чаще всего удовлетворяются приблизительными решениями, которые, как доказано, вполне могут быть эффективными.[30 c. 117]

Некоторые фирмы хранят часть товарного  запаса на самом предприятии или  неподалеку от него, а остальное  –  на складах в разных частях страны. Фирма может либо иметь собственные склады, либо арендовать место в складах общественного пользования. Степень контроля выше, если фирма располагает собственными складами. Однако в  этом случае склады связывают капитал, а при необходимости изменить места хранения фирма не может реагировать достаточно гибко. С другой стороны, склады общественного пользования не только взимают плату за арендуемые фирмой  площади, но и оказывают дополнительные (платные услуги по осмотру товара, его упаковке, отгрузке и оформлению счетов- фактур. Прибегая к услугам складов общественного пользования, фирма имеет широкий выбор как мест хранения, так и типов складских помещений. Фирмы пользуются складами длительного хранения и транзитными складами. На складах длительного хранения товар находится в течение среднего или длительного отрезка времени. Транзитные склады получают товары с разных предприятий и от разных поставщиков и как можно скорее отгружают из в места назначения.

Старые многоэтажные склады с тихоходными подъемниками и неэффективной системой погрузочно-разгрузочных работ испытывают конкуренцию со стороны новых одноэтажных автоматизированных складов, оборудованных совершенными системами грузообработки, которые работают под контролем центральной ЭВМ. Для обслуживания таких автоматизированных складов стоимостью 10-20 млн. долл. Каждый требуется всего несколько человек. ЭВМ читает приказы об отгрузке, выдает задания погрузчикам и электрическим лебедкам на поиск товара и доставку его к погрузочным платформам и оформляют счета-фактуры. На таких складах меньше производственных травм, ниже издержки на оплату рабочей силы, меньше случаев хищения и повреждений товаров и более совершенная система управления запасами.