Развитие менеджмента в странах Западной Европы

К. Терли и Х. Вирдениус  подчеркивают необходимость изменений, способствующих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении европейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматическими решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон.

Концепция евроменеджмента  получила дальнейшее развитие в работах Р. Калори и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-менеджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе.

Существует четыре характеристики евроменеджмента.

1. Более заметная ориентация  на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность («прибыль – это еще не все»), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и коммуникации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

2. Более высокая значимость  внутренних переговоров. Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, и между штаб-квартирой и подразделениями. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, обсуждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.

Европейская образовательная  система также способствует закреплению  практики диалога и переговоров  для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

3. Более высокий уровень  навыков по управлению международным  разнообразием. Европейцы обладают  навыками и способностями распознавать культурное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились, – это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрализации зарубежных операций. Децентрализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она допускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилокализации ряда стратегических функций. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универсальную.

4. Управление. Европейский стиль менеджмента занимает промежуточное положение между американской и японской моделями менеджмента. Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны – Голландия, Бельгия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

3.2. Критика  концепции евроменеджмента.

У концепции евроменеджмента  достаточно много критиков и пессимистов  вплоть до отрицания самой возможности  существования такой модели. Основные возражения сводятся к следующему:

1. Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошлого периода. Следует отметить, что в современных условиях следствием политики социального рыночного хозяйства и государственных программ регулирования занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европейских стран.

2. Подвергается сомнению  и роль внутренних переговоров  в практике принятия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3. Ряд публикаций по  вопросу о евроменеджменте приводит  к выводу о том, что европейские  менеджеры чувствительны к особенностям  своих зарубежных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским системам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культурная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде можно научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросс-культурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менеджеров по управлению культурным разнообразием представляет собой относительно ограниченное или кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менеджерами из стран, которые в культурном плане являются однородными.

В международных операциях, в которых важным является уровень  мультикультурной осведомленности  и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически  добиваться больших успехов, чем  японские и американские менеджеры. Это выходит за рамки упрощенного представления, что европейские менеджеры более привычны к культурному многообразию и тем самым более эффективны в международных деловых операциях.

На самом деле, только небольшая часть европейцев, в  основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство европейских менеджеров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды своих стран, и это несмотря на то, что они являются европейцами в геополитическом смысле слова. Очевидно, требуются серьезные сравнительные исследования для выявления масштабов, в которых навыки по управлению культурным многообразием действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурентные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставлении с более или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким образом, европейское «многообразие» отнюдь не становится фактором, стимулирующим гомогенность деловой культуры и управленческой практики.

4. Аргументация в пользу  «менеджмента между крайностями»  само по себе достаточно противоречива, поскольку имеются признаки того, что американские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах. Вывод о некоей «промежуточности», «срединности» европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии и американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение дивергенции и конвергенции управленческой практики.

В целом пессимисты и  критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе «евроменеджеров», имеющих навыки работы в мультикультурной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс-культурной подготовки.

3.3. Профиль  евроменеджера.

Если с осторожными  и даже пессимистическими оценками в отношении концепции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным представляется облик евроменеджера. Б. Харн, делясь впечатлениями о путешествии на экспрессе Eurostar в Брюссель, так описал своего попутчика – голландского менеджера: «Время от времени он отрывался от работы на ноутбуке и делал звонки по мобильному телефону. Кроме голландского он свободно говорил на английском, французском, немецком и итальянском языках. Легко и непринужденно вступая в контакт с собеседниками, он мог переключаться на стили коммуникации, свойственные разным культурам: быстро «переходя к делу» с голландцами или подчеркивая личный аспект отношений со своими итальянскими партнерами»¹.

Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, – свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптивность, позволяющая ответить на вызовы и возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий.

Кого, однако, можно считать  евроменеджером? Того, кто родился и вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и обширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европейской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по происхождению, совершающий сделки в масштабах всей Европы?

К сожалению, в настоящее  время практически нет публикаций, в которых рассматривалось бы поведение европейских (не германских, или французских, например, а именно европейских) менеджеров в сопоставлении  с американскими или японскими. Поведение европейских менеджеров в международных компаниях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной европейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испытывать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны.

Следует различать два  разных обозначения – «евроменеджер»  и «европейский менеджер». Европейским  менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочиями по управлению европейскими операциями. Статус же «евроменеджера» применим больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется.

Евроменеджер – это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую картину можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это – менеджер с истинным пониманием многонациональных и мультикультурных проблем. «Идеальный профиль евроменеджера» включает такие его черты, как:

• способность вовлекать людей:
• коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог);
• навыки в психологии (понимание людей, культурных различий);
• способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной);
• способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать.
• международные навыки:
• международный опыт;
• языковая компетентность (как минимум три языка);
• географическая мобильность;
• глобальное мышление.
• гибкость:
• склонность к управлению изменениями;
• склонность к управлению многообразием;
• толерантность к неясности и неопределенности;
• способность к обучению (самооценка и открытость).
• интуиция:
• креативность, способность к инновациям.
• широкое видение:
• склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающему системный подход);
• глубокое понимание (социологическое, философское, этическое) нескольких дисциплин, обращающееся к историческому контексту, предполагающему системный подход.

Заключение

Несмотря на то, что  актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение  общих культурных ценностей, которые  не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции. Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления. Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили.

Р. Лессемом и Ф. Нойбауэром предложена классификация европейских систем менеджмента. Анализ воздействия национальной культуры на управленческую теорию и практику был осуществлен ими по четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода: рационализм, прагматизм, идеализм (холизм), гуманизм.

В результате крэнфильдской исследовательской программы, которая ограничилась менеджерами высшего звена и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры, были идентифицированы четыре типа культуры: «консенсусный», «вдохновляющий», «элитистский» и «директивный».

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к  началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920).

Наиболее часто в  сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента: стимулирование профессиональной подготовки; техническая подготовленность менеджеров; уважительное отношение к компетентности; расширенный объем ответственности и полномочий; лояльность менеджеров; качество и инновации; эффективные трудовые отношения; формализованный производственный менеджмент.

Основоположником французской  модели менеджмента с полным основанием можно считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841-1925).

Французская деловая  культура отличается высоким уровнем  избегания неопределенности, что  проявляется в существовании  многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности  работников. Особенностью Франции также является высокая дистанция власти. Также французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время.

Несмотря на некоторые  пессимистичные восприятия концепции  евроменеджмента, у нее имеется достаточно много сторонников. Существует четыре характеристики евроменеджмента: более заметная ориентация на людей; более высокая значимость внутренних переговоров; более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием; управление.