Повышения конкурентных преимуществ ОАО «Строймеханизация» на основе данных интернет – опроса

- устройство мансардных этажей  из металлоконструкций на зданиях  любой этажности.

- изготовление любых металлических  конструкций.

- изготовление и монтаж любых  архитектурных форм из металла.

- сдача в аренду:

кранов от 16 до 100 тонн,

грузовых авто (Газель, Зил, Камаз, Вольво) от 1,5 до 25 тонн,

автовышек,

подмостей самоходных.

- перевозка любых, в том числе  негабаритных грузов до 60 тонн.

Рассмотрим сильные и слабые стороны товара в таблице.

Таблица 9 - Сильные и слабые стороны товара

Вопросы	Сильные стороны	Слабые стороны
Изучены ли запросы клиентов?	Изучены хорошо
Преимущества продукции	Приближенное к оптимальному соотношение «цена/качество»
Можете ли вы эффективно довести продукцию до потребителя?		Не достаточно эффективно
Может ли продукция успешно конкурировать  на рынке в отношении: Товарных характеристик Цены Стимулирования спроса Места распространения	Может Может   Может	Не достаточно
Понимаете ли вы, на какой стадии «жизненного цикла» находится продукция?	Большинство предлагаемых компанией продуктов находятся на стадии «Достижение зрелости». В пользу этого говорит тот факт, что продукт становится объектом массового спроса так называемого позднего большинства. Различия между подобными услугами различных участников рынка незначительны, поэтому доминирующую роль играет лояльность в отношении торговой марки, производителя. Ценовая конкуренция на рынке зачастую обострена, так как прибавку к доле рынка можно получить, только отняв часть рынка у конкурентов. Отличительные особенности продукта стандартизировались.
Есть ли идеи относительно новых видов продукции?	Идеи находятся на стадии разработки и изучения спроса
Обладает ли компания сбалансированным с точки зрения разнообразия продукции и степеней морального старения ассортиментом?		Пока нет, но проводится работа по внедрению новых продуктов (см. пред. пункт)
Проводится ли регулярная модификация продуктов в соответствии с запросами клиентов	Компания придерживается принципа «желание клиента – закон для исполнителя» поэтому результат работ напрямую зависит от пожеланий клиента
Возможно ли копирование услуг и продукции компании конкурентами?		Да, такое возможно, так как зачастую результат труда находится на виду (например, кованые решетки ворот, окон и пр.)
Имеют ли производственные идеи копании защиту торговой маркой, патентами?		Нет, не имеют
Отслеживает ли компания жалобы потребителей?	Да, постоянно
Уменьшается ли количество жалоб?		Недостаточно быстро

 

С целью изучения потребительского спроса на предоставляемые услуги маркетолог проводит регулярный мониторинг продаж.

 

 

       2.2 Рекомендации по повышению конкурентных преимуществ ОАО «Строймеханизация» на основе данных интернет – опроса

Анализ конкурентной позиции ОАО «Строймеханизация» показал следующие узкие места:

1. Менеджеры не обладают достаточными  знаниями в следующих областях:

- технические особенности продаваемых продуктов;

- себестоимость продаваемых продуктов;

- навыки поиска клиента;

- навыки ведения переговоров  с клиентом;

- навыки системного ведения  документооборота;

- навыки кооперации между отделами  и предприятиями собственной организации.

Вследствие этого возникают следующие проблемы при работе с клиентами:

- непродуманные как личные, так и телефонные переговоры с клиентом;

- длительная реакция на вопросы  клиента, вызванная необходимостью  поиска информации в несистематизированном документообороте;

- проблемы, которые менеджер не  решает сам, он не выводит на  верхний уровень.

Это приводит повышению вероятности срыва контракта, увеличению времени поступления денег либо к непониманию клиентом целей менеджера.

В следствие своих недостаточных знаний и осознания этого некоторые менеджеры без внешнего руководства следуют следующим тенденциям:

- они все меньше и меньше  общаются с клиентом, поскольку  клиент оказывается сильнее их во всех вопросах, включая вопрос цены и технических особенностей;

- они замыкаются в себе и  сопротивляются попыткам контроля  со стороны руководства и других  подразделений, которые ответственны  за этот контроль;

- они не ищут новых клиентов;

- они не дают возможности  руководителю участвовать в процессе  продажи и включаться в него там, где нужен авторитет руководителя;

- они теряют интерес к сумме  поступающих по их договорам  денег, так как нет системы  мотивации и контроля;

- они становятся людьми, ждущими  заказы и не борятся за деньги.

2. Начальник отдела обладает следующими недостатками:

- отсутствие понимания целостного  документооборота;

- отсутствие понимание состава  работ своих подчиненных;

- отсутствие технических знаний;

В результате руководство первого уровня без контроля следует следующим тенденциям:

- он самостоятельно общается с клиентом, совершая свои личные;

- он не контролирует работу менеджеров, не обучает их;

- он сопротивляется попыткам контроля со стороны руководства и других подразделений, которые ответственны за этот контроль;

- он не проявляет интереса к деятельности подразделений, сопровождающих продажи, поскольку не понимает чем они занимаются и не имеют предложений что эти подразделения могут сделать полезного для продаж.

Кроме этого вся система имеет следующие недостатки:

- поскольку без обучения менеджеры  в большинстве своем не могут  продавать и кроме давления со стороны начальства испытывают внутреннее неустройство от неспособности продавать, менеджеры часто меняются;

- остаются в службе либо менеджеры, которые изначально способны продавать, а таких очень немного и они дорого стоят, либо люди, у которых нет даже внутреннего неустройства от неумения продавать;

- новые менеджеры так же оказываются  неспособными к продажам, поскольку их обучение не регулярно.

Одним из методов устранения этих недостатков является следующая система организации деятельности коммерческого директора. Такая схема согласуется не только с рынком, на котором работает большинство промышленных предприятий, но и с методиками изложенными специалистами в консультировании (Гончарук В.А., Алгоритмы преобразований в бизнесе, Друкер П., Эффективный управляющий, Райс Э. и Траут Д., Маркетинговые войны).

Схема состоит в следующем: за каждым менеджером закрепляется 3-4 территориальные зоны.. Менеджеру предоставляется для изучения и работы картотека существующих клиентов по этому региону. Поиск новых клиентов является результатом изучения менеджером зоны и вменяется в обязанность менеджеру.

Коммерческому директору вменяется в обязанность ежедневный полный контроль работы двух менеджеров с проведением ролевых игр для обучения.

Работа организуется на основании следующего документооборота и системы наглядного отображения информации включающие:

- типовой рабочий день менеджера  и коммерческого директора;

- картотека клиентов;

- портфель заказов на год;

- перечень регионов, закрепленных  за менеджерами;

- паспорт региона, включающего  список потенциальных клиентов-покупателей;

- паспорт сделки (переписка, расчет  сделки);

- таблица цен конкурентов;

- график продаж (предоплаты);

- график реализации (отгрузки);

- график накопления заказов;

- график продаж по менеджерам (капиталистического соревнования);

- график командировок;

- карта с административно-территориальным  делением по зонам с отмеченными объёмами продаж по годам;

- карта географического расположения  конкурентов;

- таблица тарифов на доставку продукта автомобильным или железнодорожным транспортом;

- план работы менеджеров на  месяц;

- план продаж;

- исполнение плана продаж.

Картотека состоит из карт содержащих следующие сведения о клиенте-покупателе:

- данные о клиенте-покупателе (точный  адрес и наименование клиента, ФИО руководителей, телефон, факс, сайт, краткая характеристика);

- наименование товара;

- количества товара;

- дата покупки.

Кроме текущей деятельности в типовой рабочий день коммерческого директора вводится время для работы с менеджерами. Во время такой работы коммерческий директор опрашивает двух-трех менеджеров. Разговор строится на основании плана продаж на месяц, его исполнения, паспортов клиентов из плана продаж и замечаний, сделанных менеджеру в прошлый период.

Основными целями таких бесед являются:

- выявление некорректности работы  менеджера – большие скидки, слабое  знание региона, низкая активность;

- выявление проблем, которые испытывает менеджер в работе. Результат - либо обучить ролевой игрой, если это проблема общения, либо дать поручение разобраться в каком-то вопросе (например в глубине изучения региона) и доложить при следующей беседе;

- выявление вопросов общения с клиентом, в которых необходимо участие коммерческого директора как первого лица;

- выявление узких мест в продажах (высокие цены и пр.);

- понимание полноты выполнения  плана продаж, оперативные объемы  денег сегодня, завтра и т.д., наличия  критической ситуации в объемах продаж;

- сбор информации о рынке, документирование  и обобщение этой информации и принятие управленческих решений в отношении дальнейших действий в расширении рынка сбыта.

На основании бесед с менеджерами, коммерческий директор получает понимание деятельности конкурентов, полноты внутрифирменной информации, общего уровня менеджеров, оценку эффективности принятых до этого решений, в частности:

- правильность закрепления регионов  за менеджерами;

- необходимость разработки новой  продукции;

- необходимость корректировки  ценовой политики;

- необходимость контроля качества  продукции и пр.

Кроме этого рекоментуется следующая система стимулирования менеджеров и коммерческого директора: оклад + персональная надбавка (которая может быть частично или полностью снята за серьезное невыполнение заданий) + 0,8 % от объема продаж.

В такой системе обычный менеджер в режиме сопровождения коммерческим директором будет приносить не менее 2 000 000 руб. в месяц.

Игнорируя такой подход к организации маркетинговой деятельности предприятия и коммерческие структуры скатываются к работе через посредников, что приводит к минимальной рентабельности.

Описанная система позволяет построить однородные службы маркетинга предприятий, способные к восполнению личного состава, его обучению эффективной работе, контролю за работой личного состава, устранению узких мест продаж, техническому развитию номенклатуры предприятий.

Подготовленные по такой схеме коммерческие директора предприятий и коммерческих структур не будут замыкаться в себе из-за собственной неинформированности и доводить до сведения руководства текущую ситуацию и проблемы.

Исключить манипулирование информацией коммерческих директоров перед руководством можно выделив у руководства точно такое же время на беседы с коммерческими директорами. Беседы строятся по такой же схеме (общий план продаж, исполнение плана продаж, паспорта наиболее крупных и наименее рентабельных сделок). Для повышения эффективности личных продаж необходимо объединение производителей взаимодополняющих товаров, что может рассматриваться как дальнейшее развитие политики персональных продаж. Дело в том, что строительство любого сколько-нибудь крупного объекта связано с взаимодействием множества специализированных строительных организаций. Консолидирующая функция генподрядчика заключается не только в организации и технологии строительства, но и в сбыте готовой строительной продукции. Если деятельность субподрядчиков не будет ориентирована на конечный результат, то общая рыночная цель не будет достигнута. Способы сопряжения интересов всех участников строительного комплекса могут быть различны, вплоть до создания единых сбытовых подразделений.

Объединение производителей, имеющих общую клиентуру, как сбытовая политика на рынке строительной продукции явление довольно редкое. Чаще всего инвестиционные интересы заказчиков избирательны, и мало кто может позволить себе роскошь приобретения нескольких крупных строительных объектов. Но если крупный инвестиционный проект требует объединения усилий нескольких даже технологически не связанных строительных организаций, в этом случае вполне возможно объединение сбытовых интересов по клиентуре. В рамках общей сбытовой политики они могут получить больший эффект продаж, чем в условиях соперничества или конфронтации.