Основные подходы в организации маркетинга на предприятии

- производство прочих  пищевых продуктов;

- маркетинговые, рекламные,  информационные и консультационные  услуги;

- организация автоперевозок,  предоставление транспортных услуг, аренда транспортных средств;

- т.д.

Рассмотрим структуру  управления ООО «Евролот Запад» (рисунок 7).

Рисунок 7 - Организационная  структура управления ООО «Евролот Запад»

Структура организации  имеет древовидную форму. Общее  руководство ООО «Евролот Запад» осуществляет генеральный директор, который производит расстановку приоритетов, отбор и эффективное использование маркетинговой, финансовой, организационной информации.

Срок полномочий Генерального директора составляем 5 лет и может  продлеваться неограниченное число раз.

Генеральный директор руководит  текущей деятельностью предприятия  и решает все вопросы, которые  не отнесены уставом и законом  к компетенции единственного  участника.

Генеральный директор обязан действовать в интересах ООО  «Евролот Запад» добросовестно и разумно. Генеральный директор несет ответственность перед ООО «Евролот Запад» за убытки, причиненные предприятию его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Генеральный директор:

- без доверенности  действует от имени предприятия,  в том числе представляет его,  интересы и совершает сделки;

- издает приказы о  назначении на должности работников  ООО «Евролот Запад», об их  переводе и увольнении, применяет  меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- определяет организационную  структуру предприятия; 

- утверждает штатные  расписания предприятию, филиалов  и представительств;

- принимает на работу  и увольняет с работы сотрудников; 

- распоряжается имуществом в пределах, установленных участником, уставом и действующим законодательством;

- и т.д. 

В качестве единоличного исполнительного органа ООО «Евролот Запад» может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему.

Договор с генеральным  директором от имени ООО «Евролот Запад» подписывается участником ООО  «Евролот Запад».

Рассмотрим имущественное  положение и финансовые результаты деятельности предприятия на основании  показателей бухгалтерского баланса (приложение 2) и отчета о прибылях и убытках (приложение 3).

 

Таблица 1 – Экономические  показатели деятельности ООО «Евролот Запад» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009	2010	2011	Абс.откл 2011/2009, +/-	Темп роста, % 2011/2009
Стоимость имущества, тыс.руб.	212848	290108	291185	78337	136,8
Стоимость основных средств, тыс.руб.	74229	161195	138591	64362	186,7
Стоимость оборотных активов, тыс.руб.	131267	128899	150928	19661	115,0
Уставный капитал, тыс.руб.	7500	7500	7500	0	100,0
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	717256	1074224	1296849	579593	180,8
Себестоимость	601134	894420	1045540	444406	173,9
Прибыль от продаж, тыс.руб.	5429	3552	31675	26246	583,4
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	1037	-40682	20332	19295	1960,7
Чистая прибыль (убыток)	901	-40682	15144	14243	1680,8
Численность персонала, чел.	312	305	298	-14	95,5
Фонд заработной платы, тыс.руб.	50802	51233	50427	-375	99,3
Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	13569	13998	14100	531	103,9
Рентабельность предприятия, %	0,14	-3,79	1,57	1,43	1121,4
Фондоотдача	9,66	6,7	9,4	-0,26	97,3
Фондоемкость	0,10	0,15	0,11	0,01	110,0

 

Из таблицы 1 видно, что  стоимость имущества предприятия  за три года увеличилась на 78337 тыс.руб. за счет:

- появления отожженных  налоговых активов в сумме  1654 тыс.руб.;

- роста дебиторской  задолженности за три года  на 8631 тыс.руб.;

- увеличения денежных  средств в кассе на 24360 тыс.руб.;

Стоимость капитала предприятия  снизилась за счет получения убытка в 2010 г. Хорошей тенденцией явилось  снижение объемов долгосрочных обязательств в сравнении с 2010 г. на 54392 тыс.руб., а также снижение краткосрочных заемных средств за три года на 45533 тыс.руб. однако кредиторская задолженность выросла за три года на 122633 тыс.руб.

Стоимость основных средств  предприятия за 2009-2011 гг. выросла на 54362 тыс. руб. с 74229 тыс.руб. до 138591 тыс.руб. Тем роста составил 186,7%.

Стоимость оборотных  активов выросла на 19661 тыс.руб. и  к концу 2011 г. составила 150928 тыс.руб. Тем роста стоимости оборотных  активов составил за три года 115%.

За весь анализируемый  период предприятие не изменяло объем  уставного капитала и он составил 7500 тыс.руб.

За анализируемый период наблюдается рост выручки на 579593 тыс.руб. К концу 2011 г. она составила 1296849 тыс.руб. против показателя 2009 г. 717256 тыс.руб. Иначе говоря, выручка выросла на 80,8% за три года.

Также наблюдается, что  себестоимость выросла практически  на столько же, на сколько увеличилась  выручка – на 73,9%.

Если в 2009 г. она составляла 601134 тыс.руб., то уже к 2011 г. 1045540 тыс.руб.

Стоит отметить, что прибыль  от продаж выросла почти в 6 раз  за анализируемый период, т.к. в 2009 г. она составляла 5429 тыс.руб., а в 2011 г. 31675 тыс.руб.

Прибыль до налогообложения  выросла за три года на 19295 тыс.руб. и к концу 2011 г. составила 20332 тыс.руб. Наблюдаем, что в 2010 г. был получен убыток до налогообложения, обусловленный ростом объема прочих расходов.

За 2009-2011 гг. чистая прибыль  выросла на 14243 тыс.руб. с 901 тыс.руб. до 15144 тыс.руб., т.е в 16,8 раз.

В 2010 г. предприятием был  получен убыток в сумме 40682 тыс.руб.

Это обусловлено ростом коммерческих расходов, прочих расходов, появлением статьи процентов к уплате.

Численность персонала за рассматриваемый  период уменьшилась на 14 чел. с 3012 чел. до 298 чел. к концу 2011 г.

Также уменьшился фонд заработной платы на 375 тыс.руб. и к концу 2011 г. составил 50427 тыс.руб.

Однако, несмотря на данные факторы, среднемесячная заработная плата  на 1 работника выросла на 531 руб. Если в 2009 г. она составляла 13569 руб., то к 2011 г. выросла до 14100 руб.

Фондоотдача за три года была неодинаковой. Если в 2009 г. предприятие  с каждого рубля, вложенного в  основные фонды, получило 9,66 руб. прибыли, то к 2010 г. данный показатель уменьшился на 2,96 руб. и составил 69,7.

В 2011 г. с каждого рубля, вложенного в основные фонды предприятие  получило 9,4 руб. прибыли.

Фондоемкость показывает, что в 2009 г. на 1 руб. выпущенной продукции  приходилось 0,10 руб. стоимости основных средств. К 2010 г. данный показатель вырос  на 0,05 пункта и составил 0,15. А к концу 2011 г. показатель уменьшился на 0,04 пункта. Т.е. в 2011 г. на рубль выпущенной продукции приходилось 0,11 руб. стоимости основных средств.

2.2. Анализ организационной  структуры управления маркетингом  в ООО «Евролот Запад»

 

Изначально служба маркетинга была создана с таким расчетом, чтобы наилучшим образом способствовать достижению розничным предприятием маркетинговой стратегии — созданию долговременного конкурентного  преимущества.

На рисунке 8 представлена организационная структура управления маркетингом в ООО «Евролот Запад».

Из рисунка 8 видно, что  в ООО «Евролот Запад» функционально-продуктовая  структура управления маркетингом.

Служба маркетинга является структурным подразделением коммерческого  отдела ООО «Евролот Запад» и действует на основании положения о маркетинговой службе (приложение 4).

Во главе маркетинговой  службы предприятия стоит начальник  службы маркетинга. В свою очередь  в каждом магазине есть ответственный  консультант-менеджер, который формирует  маркетинг-группы по каждому виду продукции. Так как магазин реализует продовольственные и непродовольственные товары, то соответственно существует группа маркетологов, которая занимается формированием ассортимента и организует политику сбыта продукции.

 

Рисунок 8 – Организационная структура управления маркетингом ООО «Евролот Запад»

Консультант-менеджер службы маркетинга каждого магазина подчинен начальнику маркетинговой службы, который  координирует маркетинговую службу в целом. Руководители маркетинг-групп, подчиненные консультанту-менеджеру, четко разделены по функциям и возложенной на них ответственности. Потоки движения информации четко определены, взаимоотношения между департаментами ясны и не дают повода для конкуренции.

В то же время сотрудники отделов могут заменять друг друга по своим функциональным обязанностям. Это необходимо для того, чтобы не было сбоя в работе маркетинговой службы.

Предлагаемая структура  оказалась эффективной, т.к. сбытовая деятельность сети розничных магазинов  постоянна.

Маркетинг-группы формирует три вида информации:

- оперативная, с помощью  которой топ-менеждеры обращают  внимание на тот товар, который  не продается, и на товар,  который пользуется спросом; 

- тактическая, с помощью  которой они просматривают весь  рейтинг продаж, выявляя группы товаров, которые являются перспективными в плане сбыта и с которыми необходимо работать остальным группам маркетинговой службы;

- стратегическая, с помощью  которой даются рекомендации  по группам товара, которые неперспективны  в плане сбыта и с которыми в данное время необходимо прекратить работать, и по группам товара, которые перспективны в плане сбыта и которые необходимо срочно приобрести. Также делается прогноз, какой сегмент рынка будет пользоваться наибольшим спросом в ближайшее время.

Специалисты по каждой группе товаров планируют получение информации относительно покупателей и рекомендуют коммерческому отделу сегмент рынка для товаров, которые следует заказывать у поставщиков. Также изучаются тенденции рынка и прогнозируются объемы продаж в зависимости от внешней среды и товаров.

Проще говоря, данный процесс  собирает данные о:

- динамике потребительских  ориентаций различных социальных  групп; 

- конъюнктуре рынка; 

- тенденциях и изменениях  предпочтений потенциальных покупателей; 

- путях продвижения товара.

Такая информация даёт возможность  планировать заказы на ту или иную продукцию.

Специалисты отдела тесно  сотрудничают с поставщиками по вопросам ассортимента и поставок. Основываясь  на знании рынка потребительских  предпочтений ООО «Евролот Запад», отделы в каждом магазине могут отбирать новый товарный ряд, который будет пользоваться хорошим спросом. Одним из важных аспектов работы данного службы маркетинга  является рассмотрение вопросов оформления будущего товара, т.к. специалисты лучше владеют информацией о том, какое внешнее оформление предпочтительней. Таким образом, у поставщиков есть желание работать с ООО «Евролот Запад».

Вся получаемая отделом  информация обрабатывается и передается для дальнейшей работы в коммерческий отдел, отдел бухгалтерии.

Большое значение в работе маркетологов мгазинов  занимают исследования, в которых выявляется зависимость продаж от перепланировки торговых площадей. Эта информация позволяет принимать рациональные решения по организации продаж и размещению товара, максимизируя прибыль и минимизируя затраты. С этого и начинается торговый маркетинг как новое направление маркетинговых исследований.

Маркетинг-группы изучают  также конкурентную среду магазинов  ООО «Евролот Запад», поскольку это  дает возможность разрабатывать опережающие маркетинговые стратегии. Чтобы понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, отдел собирает о них следующую информацию:

- какую долю рынка  занимают конкуренты (по видам  продукции);

- каков объем товарооборота  конкурентов;

- по каким критериям  организован сбыт у конкурентов; 

- какова численность  сотрудников в сфере сбыта  конкурентов; 

- какова политика цен  конкурентов; 

- на что делается  упор — на цену или качество  обслуживания;

- какие виды и средства  рекламы используют конкуренты;

- как поставлено обслуживание  у конкурентов; 

- каковы условия и  сроки поставок у конкурентов; 

- какова форма обслуживания  и внешний вид торгового зала  у конкурентов; 

- какой уровень сервиса  предлагают конкуренты;

- какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы запасов, размещение складов).

Контроль за деятельностью  конкурентов дает маркетинговой  службе возможность оценить их сильные  и слабые стороны, их потенциал и  цели, настоящую и будущую стратегию. Благодаря этой информации, руководство ООО «Евролот Запад» может стратегически точно ориентироваться на то, в чем конкурент является слабее.

Осуществляя контроль за деятельностью конкурентов, можно:

- достовернее оценить  успехи собственного предприятия; 

- принимая во внимание действия соперников, принять меры предосторожности и скорректировать свои стратегические планы в зависимости от изменившейся ситуации.

Точные знания сильных  и слабых сторон конкурентов дает возможность установить стратегические ориентиры и решающим образом воздействовать на успех своего предприятия. Это позволяет  укрепиться на рынке там, где компания будет сильнейшей, и развивать такую стратегию, которая будет вести не к разрушительной конкурентной борьбе, а поможет стать наиболее полезным предприятием для покупателей и создать свой собственный образ фирмы.

Выводы и рекомендации, которые делаются службой маркетинга, на основе исследований маркетинг-групп  магазинов помогают руководству  ООО «Евролот Запад» не только понять ситуацию внутри предприятия, но и правильно оценить свое положение во внешней среде на уровне г. Брянска. Получая от двух отделов обработанную информацию, маркетинговая служба уже сможет проводить полный анализ своей деятельности, и вносить предложения по корректировке торгового процесса.

Также маркетинговая  служба ООО «Евролот Запад» занимается активно рекламной деятельностью.

Главными направлениями  рекламных кампаний являются разработка и формирование позитивного имиджа ООО «Евролот Запад» как фирмы, в  которой покупателю помогут купить то, что ему необходимо.

Рекламирование как  деятельность требует соответствующей  организации, мер стимулирования, планирования, регулирования и координации  работ, контроля результатов.

Для проведения рекламных  мероприятий специалисты отдела реализуют следующие функции:

- определение целей  и задач рекламы в конкретных  ситуациях; 

- организация рекламной  деятельности;

- определение размера  и направлений расходования финансовых  средств;