Организация деятельности маркетинговой службы

1.3. Из  истории отечественного опыта  организации маркетинговых служб

Одна из первых попыток  сформулировать общие положения  по организации и структуре службы маркетинга относится к периоду «перестройки» (тогда еще – в СССР): «Для успешного изучения и стимулирования спроса на продукцию предприятия, ее рекламы и сбыта, технического обслуживания необходима соответствующая система управления. В этих целях в соответствии с мировым и передовым отечественным опытом должны быть предусмотрены возможность и условия создания на предприятиях отделов (бюро) конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга), с введением в необходимых случаях должности заместителя директора по вопросам конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции или с возложением исполнения этих обязанностей на одного из заместителей директора».

Выбор оптимальной организационной  структуры управления службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции рекомендовалось осуществлять в зависимости от масштабов предприятия (объема производства):

-   крупное предприятие;

-   среднее предприятие;

-   малое предприятие.

На рис. 1 и 2 приведены схемы рекомендованных организационных структур управления  службы маркетинга.

 

 

Заместитель директора по маркетингу

Отдел сбыта

Отдел технического

(гарантийного) обслуживания

Выпускаемой продукции

Отдел маркетинга

Управление маркетинга, сбыта  и

Технического  обслуживания

Выпускаемой продукции

 

 

 

 

 

Бюро прогнозирования и

планирования  маркетингом

Бюро рекламы

 

Бюро изучения и

спроса  рынка

 

 

Рис. 1. Для крупного предприятия.

Для крупных предприятий (схема на рис. 1) рекомендовалась  ввести должность заместителя генерального директора по маркетингу, которому подчиняется управление маркетинга, сбыты и технического обслуживания выпускаемой продукции. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) и отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро:

-   прогнозирования  и планирования маркетинга;

-   изучения рынка  сбыта и опроса;

-   рекламы.

Для средних предприятий  рекомендовалось вместо управления маркетинга создавать отдел конъюнктуры  рынка, спроса и рекламы продукции.

Для небольших предприятий  была рекомендована другая структура  службы, подчиненная заместителю директора по коммерческим вопросам.

 В состав службы  рекомендуется ввести: отделы материально-технического снабжения, внешней кооперации и комплектации, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) (рис.2). Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции в этом случае находится в составе служба главного инженера.

Заместитель директора по коммерческим вопросам

 

Отдел

маркетинга

Отдел внешней

кооперации  и 

комплектации

Отдел материально-

технического

обслуживания

 

Отдел

сбыта

 

 

Рис.2.Для малого предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Современная  организационная структура управления  маркетингом

2.1. Организационная  структура маркетинговых служб

Маркетинговые службы могут  представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.

  В общем аппарате  управления фирмой центральные  маркетинговые службы  - координирующие, планирующие и контролирующие  органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.

  Структура маркетинговых  служб разнообразна. Однако, прослеживая  системы линейных и функциональных  связей можно выделить следующие  основные типы:

1.   по функциям маркетинговой  деятельности;

2.   по продукту;

3.   по регионам;

4.   по группам потребителей;

5.   матричная.

  1. В организациях функциональных  маркетинговых подразделений каждый  отдел или сектор разрабатывает  одну или ряд определенных  функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел  рекламы и стимулирования сбыта,  отдел каналов товародвижения  и т. д.). Такую структуру обычно  имеют маркетинговые службы небольших  фирм, работающих с узким товарным  ассортиментом, на небольшом числе  рынков или их сегментах, отличающихся  определенной однородностью, стабильностью  и относительно незначительной  величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Недостатки:

• отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, затрудненность связи и контроля над процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций
• из-за отсутствия спецслужб по регионам  не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2. Организация маркетинговых  служб по продукту получила  широкое распространение в практике  зарубежных фирм и является  основой формирования организации  по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и  услуг. Такую структуру имеют  службы маркетинга фирм, выпускающих  много ассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

• неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления
• ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

3. Организация маркетинговых  служб по регионам характерна  для фирм региональной ориентации  сбытовой деятельности, т. е. работающих  по неоднородным рынкам. Данная  структура позволяет добиваться  успехов в проведении комплексной  и дифференцированной рыночной  политики, обеспечивать тесную зависимость  процессов разработки новых товаров  от требований конечных потребителей  конкретных рынков, координировать  всю рыночную стратегию фирмы.  Региональная структура дает  преимущества компаниям, осуществляющим  широкую сбытовую и производственную  деятельность за рубежом. Однако  она предъявляет особые требования  к характеру производимых фирмой  товаров. Они должны быть однородны  и удовлетворять достаточно однородным  требованиям потребителей различных  сегментов (часы, автомобили), чаще  всего это товары, пользующиеся  стабильным спросом у значительных  групп населения и продающихся  через широкую сеть посредников.

Недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам
• неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой много ассортиментной номенклатурой
• отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению  к другим - функциональной, товарной.

4. В современных условиях  дифференцированного рынка в  зависимости от специфики конкретных  его сегментов и особенностей  потребностей различных групп  покупателей среди разных типов  структур все большее значение  имеет орг. структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Орг. структура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

5. Двойственность руководства,  присущая орг. структуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает, часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями, по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль над целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

  Данная структура  как достаточно гибкая и многофункциональная  в наибольшей степени может  использоваться в России, т. к.  с одной стороны у нас необходимо  четкое координирование отдельных  отделов маркетинга, углубленная  разработка каждой из функций,  а с другой - отслеживание малейших  изменений на рынках (как рынках  географических регионов, так и  рынках конкретных товаров - в  зависимости от варианта матричной  структуры).

 

2.2. Основные требования  к построению маркетинговых служб  

 Структура создаваемых  служб маркетинга должна обеспечивать  следующие условия функционирования:  

1. Гибкость, мобильность  и адаптивность. 

 Как система управления  маркетинг требует значительной  гибкости, оперативности принятия  решений, соответственного организационного  построения управленческих служб  и их периодической реорганизации,  в частности формирования целевых  рабочих групп, когда подразделения  создаются для решения конкретной  задачи на определенный срок  и по ее выполнению расформировываются  другие целевые подразделения.  Целевые группы отличаются большей  гибкостью и дают возможность  преодолеть консерватизм любой  орг. структуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. По мнению авторов, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).  Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой. 

2. Относительная простота  структуры. 

 Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше  уровень управления, тем более  мобильна система управления, оперативнее  процесс принятия решений и  выше шансы на успех.