Определение затрат и формирование цены на приобретение и использование персонала

Оценка деловых качеств  работников – это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности  или рабочего места.

Выделяют два основных уровня оценки.

1. Оценка деловых качеств  кандидатов на вакантные должности.

2 Текущая оценка деловых  качеств персонала.

Прием на работу требует  оценки личных качеств работника, как  это было показано выше деловая оценка и аттестация персонала – оценки результатов труда, и для этого  необходимы другие методические приемы оценки.

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и  показателей, позволяющих оценить  степень соответствия характеристик  претендента предъявляемым к  должности требованиям, установленным  работодателем.

По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность  общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень  знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать  и реализовывать решения, способность  увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты  характера

Для проведения оценки создается  комиссия. Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

1. Анкетирование.

2. Интервью представляет  собой беседу, направленную на  сбор информации об уровне  знаний (опыте) и на оценку профессионально  важных качеств претендента.

3. Соционика – отнесение  кандидатов на вакантные должности  к одному из четырех соционических  типов: сенсорных логиков, интуитивных  логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется взаимодействие с претендентом на должность.

4. Тесты – наиболее  популярная процедура оценки. Тест  – это стандартизированное, ограниченное  по времени испытание. Он позволяет установить существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения.

5. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг – участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой – не обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников.

6. Экономико-математические  методы.

собствуют социальной сплоченности членов коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ, ПУТЯМ И ИСТОЧНИКАМ ЕЕ ПОКРЫТИЯ

 

Выбор методов покрытия потребности  в персонале связан с двумя  направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения  величины затрат на приобретение и  дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой  работы по выбору путей покрытия потребности  в персонале сводится к следующим  основным этапам:

1) установление источников  покрытия потребности;

2) определение путей привлечения  персонала;

3) анализ источников и  путей с их соответствием требованиям  количественных и качественных  параметров потенциальных сотрудников,  затрат связанных с использованием  того или иного источника, и  путей привлечения персонала;

4) выбор альтернативных  или комбинированных вариантов  источников или путей. Поэтому  отдел персонала – главная  служба в маркетинге организации,  он играет роль фильтра, обеспечивающего  компанию квалифицированными кадрами.  Отдел персонала ежедневно работает  со многими людьми – соискателями  на открывшиеся вакансии. Необходимо  понимание того, что отдел персонала  – главнейший участок коммуникации  с потенциальным клиентом. В подавляющем  большинстве случаев «конфликтные»  увольнения происходят из-за неспособности  конфликтующих сторон вести себя  гибко в противостоянии. В данном  случае отдел персонала играет  роль посредника, облегчающего поиск  компромисса.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние  и внутренние затраты, которые могут  быть единовременными и текущими.

К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору  и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости.

К внешним текущим затратам относятся: затраты на оперативные  и исследовательские работы в  сфере персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки маркетинговых служб и пр.).

К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и пр.

Внутренние текущие затраты  складываются из расходов по оплате труда  новых сотрудников или работников с более высокой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и пр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

 

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу к нему применяется процедура  отбора

1. Предварительная отборочная  беседа. Цель отборочной беседы  – оценить внешний вид и  определяющие личностные качества. Предварительный отсев призван  отобрать для следующего этапа  30 – 40% кандидатов от числа  откликнувшихся.

2. Заполнение бланка анкеты. Эта ступень есть в каждой  процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество  пунктов анкеты должно быть  оптимальным и они должны запрашивать  наиболее значимую информацию (прошлая  работа, основные достижения, склад  ума).

3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по  схеме (т. е. заранее готовятся  вопросы), быть слабоформализованными, вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Полезно во время беседы задать претенденту на вакантную должность вопросы: чего он хочет добиться в карьере; что более для него важно – работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.

4. Тестирование – это  источник данных о профессиональных  способностях, умениях кандидата,  описать возможные ориентации, цели, установки человека а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, наклонности, интеллектуальный уровень, физические характеристики, личностные качества.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка

6. Медицинский осмотр (если  предъявляются особые требования  к здоровью претендента). Как правило,  медицинское заключение требуется  от кандидатов на должности,  предполагающие повышенную ответственность  за других людей. К ним относятся:  машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и др.

7. Принятие решения о  приеме. Окончательное решение о  приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается  испытательный срок. В соответствии с Трудовым кодексом (ст. 70 ТК РФ) этот период не должен превышать 3 месяцев. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация  может, предупредив увольняемого за 3 дня до окончания испытательного срока, расторгнуть трудовой договор. Расторжение трудового договора в данном случае производится без  согласования с профсоюзом, выходное пособие не выплачивается (ч. 2 ст. 71 Трудового кодекса Российской Федерации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

 

Процесс подготовки и осуществления  текущей деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: разработку методики оценки персонала непосредственно для данной организации, создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом или центров оценки, установление сроков и места проведения ассессмент-центра, установление процедуры, формы подведения итогов оценки, документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и т. д.), консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: сбор предварительной  информации по необобщенной оценке работника  со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с  подчиненным (оцениваемым работником), проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию, принятие решения  экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии оценки можно  отнести к нескольким группам  результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для  работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также  важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если на работника сложно воздействовать, его будущее в  этой компании весьма сомнительно. Чем  выше способности к обучению, тем  лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем более обучаем специалист, тем скорее он вольется в новый коллектив. Адекватность сотрудника проявляется в том, что он делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на объективную реальность, а не на то, что он представляет, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для текущей оценки могут  использоваться следующие методы: анкетирование, тестирование, ассессмент-центр, игротехнический способ (со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр), способ ситуационного моделирования (технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности), нетрадиционные методы (детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

 

Подбор и расстановка  персонала – одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала  от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника  с качествами, требуемыми данным рабочим  местом (должностью), а в последнем  выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки  персонала – формирование активно  действующих трудовых коллективов  в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального  роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала  – принцип соответствия, принцип  перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности  использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения  – изменения мест работников в  системе разделения труда, смены  места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную  ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования  процесса управления персоналом, связанных  с организацией труда, наиболее значимыми  являются следующие:

1) эффективное использование  интеллектуальных, творческих, организаторских  способностей работников через  улучшение социально-экономического  содержания труда посредством  уменьшения его монотонности, бессодержательности  и т. п.;

2) необходимость соблюдения  безопасности производственных  процессов;

3) обеспечение нормальных  условий жизнедеятельности –  здоровых условий труда, более  продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания,  радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов  обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью  анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.