Оперативное управление производством

2. При составлении  сменных заданий должны быть  ликвидированы отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3.  При включении в сменно-суточные задания каждой последующей операции по изготовлению деталей необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные  задания были реальными и могли  иметь организующее значение, они  должны составляться с учетом  фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

5.  Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оперативная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается  планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий. 
 
 
 
 

1.3. Организация работы  по выполнению  производственных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала АО по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ  заключается в обеспечении запуска  изделий, ДСЕ в производство всеми  необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (см. рис. 1).

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

-к обеспечению  цехов конструкторской и технологической  документацией;

- своевременной  выдаче производственных программ  и заданий;

- обеспечению  цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими изделиями полуфабрикатами;

- организации  своевременной подачи в цехи  инструмента и приспособлений;

- обеспечению  своевременного ремонта оборудования  в соответствии с графиком  планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспортного межцехового обслуживания и т.д. 
 
 
 
 

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руководствоваться информацией:     

 

Рис. 1. Схема  движения материальных потоков в  процессе производства изделий

- о ходе выполнения  заданий производственной программы  основными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инструментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабжения (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

- полном завершении цехами запланированных работ;

- принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная  функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на участке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу — когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, документацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструментом и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмента, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать  условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также  заблаговременно планировать работу, закреплять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так  распределять работу, чтобы рабочие  могли общаться, чувствовали дух  единой команды; не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих.

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной  и слаженной работы участвующих  в процессе выполнения плановых заданий  производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство  менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое  заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представлении целей предприятия и объема работ для совместного производства изделий, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

- принятие мер  по обеспечению равномерного  хода производства и устранению  «узких мест» из-за рассогласования  в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического  оснащения и т. д.;

- координацию  межцеховых передач ДСЕ в установленных  количествах, номенклатуре и сроках;

-   слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

- систематический  контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

- координацию  сроков изготовления изделий  в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация  работ складывается из следующих  этапов:

-   выяснение причин отклонения от плановых заданий;

-  определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

- определение  состава резервов, выделяемых АО  для выполнения цехами дополнительных  работ;

-  уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация  работ в определенной мере совпадает  с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т. д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном подходе, к решению возникающих производственных проблем.

В условиях АО и  самостоятельности подразделений  роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.

В АО отношения  между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО несет ответственность за своевременную  и полную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда  представляет собой воздействие  на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения  эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих  решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста  зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией  для расчета оценочного показателя являются:

- величины отклонений  от оперативно-календарных планов (графиков) выпуска продукции;

- величины отклонений  от нормативов незавершенного  производства;

- доля вины  руководителя, специалиста в возникших  отклонениях.

В первую очередь  необходимо учитывать отклонения, увеличившиеся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться руководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руководителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста  по оперативному управлению производством  должна быть учтена в действующих  на предприятиях системах материального  и морального стимулирования по результатам  работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации  их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост — наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением на работе и т. д. 
 
 
 
 
 
 
 

1.5. Задачи и содержание  оперативного учета  производства

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подразделений.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и  сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.