Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО "Сибирский Гурман"

 

Таблица

Факторы конкурентоспособности  предприятия	Рейтинг, баллы
	Предприятие	К1	К2	К3
"1Р" - продукт
Качество	3	2	2	3
Технические параметры	4	2	2	4
Срок службы, Гарантийный  срок	2	2	2	3
Безопасность	2	2	2	3
Уровень сервиса	4	2	2	4
"2Р" - цена
Уровень цен	3	2	2	3
Условия оплаты	4	2	2	4
Условия кредита	2	2	2	3
Виды скидок	2	2	2	3
Процент скидки	3	2	2	3
"3Р" - каналы сбыта
Степень охвата рынка	3	2	2	3
Регионы сбыта	4	2	2	4
Интенсивность каналов сбыта	2	2	2	3
Управление запасами	2	2	2	3
"4Р" - продвижение на  рынке (маркетинговые коммуникации)
Каналы рекламы	3	2	2	3
Адресная работа с промышленным покупателем	4	2	2	4
Бюджет рекламы	2	2	2	3
Паблик релейшнз	2	2	2	3
Сумма значений рейтингов	54	38	38	62
Нормированный индекс рейтинга КСП	54%	38%	38%	62%

Таблица

Элементы модели пяти сил  конкуренции	Рейтинг, баллы
	Предприятие	К1	К2	К3
1.Интенсивность конкуренции  среди существующих конкурентов
Влияние роста числа конкурирующих  фирм	3	2	2	3
Влияние снижения спроса на продукт	4	2	2	4
Влияние фирм, способных  снижать цены	2	2	2	3
Рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка	2	2	2	3
Наличие условий, когда уход с рынка менее выгоден, чем  продолжение конкурентной борьбы	3	2	2	3
Перспективы роста емкости  рынка	2	2	2	3
Тенденции к укрупнению фирм	2	2	2	3
2.Угрозы со стороны  потенциальных "новичков" на  рынке
Опыт в управлении издержками	3	2	2	3
Уровень затрат на формирование имиджа	4	2	2	4
Уровень инвестиций для открытия фирмы	3	2	2	3
Эксклюзивные права уже  существующих фирм	4	2	2	4
Доступ к каналам распределения  продукта	2	2	2	3
Правовые ограничения (лицензии, патенты, стандартизация)	2	2	2	3
3.Появление товаров заменителей
Уровень цен товаров-заменителей	3	2	2	3
Наличие у товаров - заменителей  качественно новых свойств	4	2	2	4
Обеспечение товаром-заменителем  нового способа удовлетворения потребностей	2	2	2	3
Доступность заменителей	2	2	2	3
4.Экономический потенциал  покупателей
Количество и размер фирм покупателей	3	2	2	3
Величина доли покупок  крупных фирм	3	2	2	3
Уровень диверсификации продавцов	4	2	2	4
Угроза обратной интеграции в отрасль продавца	2	2	2	3
Уровень стандартизации товара как условие замены поставщика	2	2	2	3
5.Экономический потенциал  поставщиков
Ресурсоемкость продукции  предприятия	3	2	2	3
Степень монополии поставщиков	4	2	2	4
Ограничение выбора поставщика степенью дифференцирования продукции	2	2	2	3
Ценность связей для поставщика с покупателем	3	2	2	3
Угроза интеграции покупателя в бизнес	4	2	2	4
Влияние поставщиков на доходность предприятия через ценовой фактор	2	2	2	3
Качество продукции поставщиков	2	2	2	3
Сумма значений рейтингов	81	58	58	94
Нормированный индекс рейтинга КСП	49%	35%	35%	57%

Нормированный индекс рейтинга является результирующим относительным  показателем измерения КСП и  рассчитывается как доля от максимально  возможного значения суммы рейтингов. Существенные расхождения оценки нормированного индекса рейтинга свидетельствуют  о недостатке информации или несоответствии уровня экспертов задаче.

Итоговая оценка КСП определяется либо простым усреднением либо проводится определение средневзвешенного  результата. Выбор методики определяется наличием количественной и качественной информации. Методы оценки КСП можно  оценить по следующим критериям  весового анализа: полнота информации, достоверность информации, уровень  допущений, учет показателей КСП  предприятия, учет областей возможных  конкурентных преимуществ, система  слежения за конкуренцией, уровень  исследования конкурентоспособности.

Результаты оценки конкурентоспособности  используются для выработки вывода о ней, а также для выбора путей  оптимального повышения конкурентоспособности  продукции для решения рыночных задач.

В результате оценки конкурентоспособности  продукции могут быть приняты  следующие решения [7]:

1.  изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

2.  изменение порядка проектирования продукции;

3.  изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

4.  изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту;

5.  изменение порядка реализации продукции на рынке;

6.  изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

7.  изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие;

8.  изменение системы стимулирования поставщиков;

9.  изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

1.3 Мероприятия  по повышению конкурентоспособности  предприятия

В соответствии с полученными  результатами собственных оценок конкурентоспособности  руководители предприятий могут  выбирать действенные меры по улучшению  работы по отдельным направлениям общей  деятельности фирмы.

К тому же, одним из главных  направлений повышения конкурентоспособности  предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности  предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения  результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной  системы обеспечения конкурентоспособности.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над конкурентами по всем экономическим  характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Управление маркетингом  обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность  этой деятельности [3].

Как один из вариантов повышения  конкурентоспособности предприятия  можно рассмотреть - функционально-стоимостной  анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и апробация  на практике ФСА - моделей. Цель создания ФСA -модели для совершенствования  деятельности предприятий - достичь  улучшений в работе предприятий  по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА - модели позволяет получить большой объем ФСА - информации для  принятия решения.

Как правило, ФСА - информация представляется в виде системы стоимостных  и временных показателей, показателей  трудоемкости и трудозатрат, а также  относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно  использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений.

ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы  с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех  факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие  варианты капиталовложений.

На стратегическом уровне информацию из ФСА - модели можно применять  для решений относительно реорганизации  предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые  рынки, диверсификации и т.д. Тогда  как на уровне оперативного управления - для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению  эффективности деятельности предприятия.

Многолетний западный и отечественный  опыт показывают, что предприятия, сосредоточенные  только на получении прибыли, страдают близорукостью. Складывается довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли  предприятие является неплатежеспособным и, наоборот, имея убытки, предприятие  четко и вовремя рассчитывается с поставщиками, государством и кредиторами.

Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке - не обособленную цель обеспечения рентабельности, а  рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже). Если капитал  будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка [4].

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса  в значительной степени связана  с показателем денежного потока. Это означает, что оценка и управление стоимостью предприятия являются главным  инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные  критерии оценки результатов - стоимость  компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых  можно строить деятельность предприятия.

 

2. Анализ конкурентоспособности  компании «Сибирский гурман» 

 

2.1 Общая характеристика  предприятия

Сегодня ООО «Комбинат  полуфабрикатов Сибирский Гурман»  является одним из крупнейших производителей замороженных полуфабрикатов и имеет  лидирующие позиции по продажам на рынках Урала, Западной и Восточной  Сибири. В Сибирском федеральном  округе Компания является безусловным  лидером и занимает здесь 31% рынка  пельменей. По данным компании GFK «Сибирский Гурман» занимает второе место на российском рынке пельменей, объем которого в 2008 году составил около 900 тыс. тонн ($1000-1050 млн.).

Ключевой принцип Компании - выпуск качественной продукции. Для  его соблюдения в Компании реализуется  Политика Управления Качеством. 

На производстве создана  Служба качества, которая на базе собственной  лаборатории осуществляет 100% контроль качества продукции на протяжении всего  технологического процесса. Кроме того, постоянно проводятся независимые  дегустации с непосредственным участием потребителей продукции. В Компании работает «горячая линия» по вопросам качества. В сентябре 2006 года система  менеджмента качества компании была сертифицирована на соответствие требованиям  международного стандарта ISO 9001:2000 компанией NQA (Великобритания). 

В настоящее время «Сибирский Гурман» предпочитает активно продвигаться в регионы: дистрибьюторская сеть насчитывает  более 50 крупных городов России от Урала до Дальнего Востока. Компания ведет активную региональную политику: обеспечивает продвижение своей  продукции в регионах и в каждом городе сотрудничает с надежными  и постоянными партнерами.

Вовлеченность в потребление  замороженных полуфабрикатов в России составляет на сегодня свыше 80%. Емкость  российского рынка составляет 915 – 1000 тыс. тонн в год. Темп роста рынка 10 – 15%. Доли рынка ведущих игроков  рынка замороженных полуфабрикатов и сегмента пельменей (по данным ГФК  по итогам 2008 г.): 

 

Таблица 4 – Структура  рынка ЗПФ по ключевым игрокам (данные ГФК 2008г.)

Ведущие игроки рынка ЗПФ	Доля, %		Ведущие игроки рынка пельменей	Доля, %
Мириталь (Московская область)	4,1		Мириталь (Московская область)	7,3
Сибирский Гурман (Новосибирск)	3		Сибирский Гурман	5
Поком (Владимир)	2,4		Поком (Владимир)	4,5
Талосто (СПб)	1,9		Холод (Набережные Челны)	2,8
Плюс (Краснодар)	1,5		Шельф (Москва)	2,7
Холод (Набережные Челны)	1,4		Талосто (СПб)	2
Шельф 2000 (Москва)	1,4		Равиолло (СПб)	1,7
Равиолло (СПб)	1,3		Дарья (СПб)	1,7
Дарья (СПб)	1,1

Ассортимент компании включает в себя все традиционные категории  замороженных полуфабрикатов: пельмени, вареники, блинчики фаршированные, рубленые полуфабрикаты, манты, хинкали, тесто.

Миссию компания формулирует  следующим образом: мы производим продукты питания, которые требуют минимум  времени на приготовление и всегда под рукой в домашнем холодильнике. Мы создаем вкус, который любим сами и бережно сохраняем его для наших потребителей.  

 

2.2 Анализ конкурентной  среды предприятия

До мирового финансового  кризиса 2008 г. российский рынок замороженных полуфабрикатов (ЗПФ) ежегодно рос более  чем на 20% в стоимостном выражении. По данным Мясного союза и Росстата, в 2006 году рынок прибавил 22,7%, в 2007-м  — 23,6%, прошлый год, по предварительным  подсчетам, даст результат поскромнее — 18-19%. Объем рынка в 2007 году составил около $3 млрд в денежном и 1,698 млн  т в натуральном выражении. Ожидалось, что в 2008 году его емкость будет  около $3,5-3,8 млрд. Но эта цифра несколько  уменьшится, потому что исследование было проведено до изменения курса  доллара, и, скорее всего, будет $3,2 млрд.

В 2009 году рост рынка окажется еще более скромным: аналитики  предсказывают 10-12%, причем потребление  ЗПФ, содержащих мясо, останется примерно на прошлогоднем уровне — 1,75-1,79 млн  т.

Продукты, которые принято  обозначать как ЗПФ, делят на сегменты пельменей, блинчиков, вареников, готовых  блюд и мясных полуфабрикатов. Пельмени — самый крупный сегмент рынка, на них приходится более половины всех продаж. По данным компании "Комкон", пельмени регулярно приобретают  почти 65% российских домохозяйств. Лидерство  этого народного продукта сложилось  исторически, и в обозримом будущем  ситуация вряд ли кардинально изменится.

По данным розничного аудита десяти крупнейших городов России, проведенного компанией "Бизнес Аналитика", пятерку лидеров отечественного пельменного производства составляют петербургские "Талосто" (торговые марки "Сам Самыч", "Мастерица", "Богатырские"), "Равиоли" ("Равиолло", "Снежная страна"), «Сибирский Гурман» (Великосочные, Для любимых, Домашние секреты), "Качественные продукты" ("Русский хит"), Останкинский МПК. Их совокупная рыночная доля составляет около 40%.

Динамика рынка ЗПФ  сильно зависит от развития пельменной составляющей, которая в стоимостном  выражении занимает 50,9% (за десять месяцев 2008 года, по оценкам "Бизнес Аналитики"). Например, по данным компании "Экспресс-Обзор", в 2007 году увеличение спроса на ЗПФ  было на 45,4% обусловлено ростом сектора  пельменей. Вклад остальных сегментов  существенно меньше: к примеру, по мясным полуфабрикатам выведен показатель 19,6%, по блинчикам — 15,2%, по пицце  — 6,8%.