Межличностные коммуникации

Во втором случае, понимание  межличностно – коммуникативного успеха предусматривает «выигрыш» для обеих сторон. Очевидно, именно такой результат может считаться идеальным исходом межличностной коммуникации в управленческом процессе.

Представляется возможным  выделить следующие условия успешной межличностной коммуникации:

1) наличие коммуникативной  интенции – желания передать  необходимую информацию;

2) открытость к восприятию  социальных статусно – ролевых различий участников;

3) умелое использование  полученной информации, ее корректной  интерпретации, которая во многом  зависит от уровня культурно  – языковой компетенции личности  реципиента;

4) обратной связи на  основе коммуникативной гибкости  участников, с учетом владения  набором коммуникативных средств  (тон, стиль, речевые жанры и  т.д.), внимательного отношения к  вербальной, а также невербальной  реакции, выполняющую при этом  компенсаторную функцию.

Необходимо рассмотреть  параметры коммуникативных стратегий  в системе «руководитель-подчиненный», которые являются средством выражения  в коммуникативном дискурсе собственного «я» непосредственных участников межличностной коммуникации[7, c.89]:

1. Проявление высокой  степени индивидуализма – используется  как дар убеждения одной из  сторон и указывает на собственные  сильные стороны, что означает  – быть более эгоцентричным.  Если участник не указывает  на свои сильные стороны, означает  – не слишком заинтересован  или не достаточно квалифицирован для занимаемой должности. Можно предполагать, что руководитель склонен в большей степени направлять коммуникативный акт на модификацию последующего коммуникативного действия собеседника, т. е. подчиненного в управленческом процессе. С другой стороны – подчиненный посчитает неприличным заниматься самовосхвалением. Следует также отметить, что одни руководители считают продуктивной способностью межличностной коммуникации использовать такназываемый «жесткий стиль общения, т.к. полагают, что вежливость будет интерпретирована другой стороной как слабость и, что только язык силы способен вызвать у другой стороны уважение» (2,c.293).

2. Конфликтность – неконфликтность. Существует правило, которое требует, чтобы межличностная коммуникация осуществлялась гладко, без затруднений, т. е. моменты недопонимания должны быть максимально сглажены. Участники моментально реагируют на всякого рода отклонения от ведения коммуникации в этом ключе, в случае необходимости предпринимая отчаянные попытки к восстановлению или поддержанию коммуникативного равновесия. В этом случае действует механизм саморегуляции коммуникативной интеракции.

В этой связи следует заметить, что некоторые руководители считают  «продуктивным лишь жесткий стиль  общения, полагая, что вежливость будет  интерпретирована другой стороной как  слабость и, что только язык силы способен вызвать у другой стороны уважение» [2, c. 293].

3. Важным для адекватной  межличностной коммуникации является  выбор жанра и регистра общения,  т.е. институциональный либо персональный  дискурс, что означает различие между общественным и личностным контекстом.

4. Одним из параметров  коммуникативной стратегии является  компромисс, как неотъемлемая часть  управленческого процесса. Если  участники коммуникационного процесса  не способны его достигнуть, то  рассматривается такая ситуация как поражение, как свидетельство слабости, отступление от нравственно обоснованных позиций».

Общепринятым является мнение, что для одной категории субъектов  – участников межличностной коммуникации управленческого процесса, свойственно  такое многозначное понятие, как  прямота высказывания – стратегия  «ближе к делу».

Такая категория может  рассматриваться в двух аспектах:

а) скорость перехода к основной теме разговора;

б) прямота, как составляющая коммуникативной стратегии, может  также рассматриваться как высокая  степень эксплицитности в дискурсе, так как невсегда можно надеяться на имплицитность, т. е. на подразумеваемую, но не высказанную вслух информацию.

В качестве составляющей коммуникативной  стратегии рассматривается такое  понятие как 5) мены коммуникативных  ролей. «Оно отражает степень активности коммуникантов, их видение собственной роли в дискурсе, вклад в ситуацию общения, отношение к себе и собеседнику и является средством достижения коммуникативной цели».

Участники межличностной  коммуникации различаются с точки  зрения порядка вступления в коммуникацию:  а) очередности мены коммуникативных  ролей; либо б) перебивания друг друга; либо в) способности выслушать реплику  собеседника и т. д.; г) размера /объема репликового шага.

Коммуникативные стратегии  также включают 6) сигналы желания  или нежелания вступать в межличностную  коммуникацию и использования молчания. Рассмотрим более подробно три позиции[3, c.123].

При нежелании одной из сторон в системе: «руководитель  – подчиненный» общаться выделяются три возможные стратегии:

а) не вступление в коммуникацию;

б) неохотное вступление, сопровождающееся пассивным коммуникативным  поведением;

в) попытка дисквалифицировать коммуникативный процесс.

Первая позиция – в  ситуации, когда одна из сторон пытается избежать коммуникации, инициируемой другой стороной, может возникать  по разным причинам:

- из боязни общения  с представителем другой стороны  из-за социальных, психологических,  идеологических или политических  причин, личной предвзятости и  т.д. Как правило, она приводит  к конфликту интересов и создает  атмосферу психологического напряжения, неловкости, обиды или враждебности. Выбор такой коммуникативной  стратегии в управленческом процессе  в высшей степени нежелателен.

Вторая позиция - – если, не желая вступать в процесс коммуникативного взаимодействия, одна из сторон все же принимает попытку другой стороны установить с ним контакт, то он, как правило, выбирает путь наименьшего сопротивления в надежде, что общение это будет непродолжительным. При попытке дисквалифицировать коммуникацию субъект прилагает усилия, чтобы создать впечатление ее неадекватности, например, притворяясь, что плохо себя чувствует, болит горло, устал, нервничает и т.д. Можно притвориться и не понимать о чем идет речь.

Третья позиция – формы  не вступления в коммуникацию могут  пониматься и более широко, как  стремление создать иллюзию общения, передав при этом как можно  меньше информации. Типичным примером являются некоторые формы дискурса – использование общих слов или запутанной терминологии для того, чтобы утаить истинность необходимой или полезной информации.

В то же время в каждом участнике коммуникативного акта имеются  присущие только ему социально –  культурные значения, непосредственно  закрепленные в языке, моральных  нормах, убеждениях, особенностях коммуникативного поведения и т. п.

Именно выбор тем и  коммуникативных стратегий, контекст, способ передачи сообщений, условия  их передачи, способ кодирования и  декодирования необходимой информации, набор коммуникативных шагов  и т. д. определяет участников межличностной  коммуникации.

Таким образом, коммуникативные  стратегии в управленческом процессе необходимо использовать сознательно  и целенаправленно. При наличии  эффективных коммуникативных навыков  осуществляется не только формирование ценностных ориентаций и установок, но и оказывает соответствующее  влияние на эффективную оптимизацию  управления в сфере экономической  деятельности. Такие условия и  критерии конструктивной роли межличностной  коммуникации, безусловно, будут также  способствовать установлению и сближению  экономических, финансовых интересов  и бесконфликтному решению управленческих вопросов в организации. 

3. Практическое применение методов развития коммуникационных сетей в организации

 

Управление организационными коммуникациями способствует созданию благоприятных коммуникационных условий  для повышения эффективности  деятельности машиностроительных предприятий. В приложении 1 представлен организационно-экономический механизм управления коммуникациями, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов управления, позволяющих принимать обоснованные решения и осуществлять необходимые воздействия на всех этапах управления коммуникациями. 

На первом этапе проводится оценка эффективности организационных коммуникаций и определяются информационные и коммуникационные потребности предприятия. Полученные данные служат информационной базой для разработки коммуникационной стратегии - устойчивой линии осуществления коммуникационных взаимодействий в течение продолжительного временного интервала для реализации долгосрочных интересов развития предприятия за счет расширения коммуникационных возможностей и минимизации (или устранения) разрыва между коммуникационными потребностями и сложившимся уровнем коммуникаций. Управление коммуникациями осуществляется непрерывно: после определения эффективности коммуникационных мероприятий повторяется этап оценки и вносятся коррективы в коммуникационную стратегию.

В приложении 2 показана последовательность этапов процедуры интегральной оценки эффективности организационных коммуникаций.

Объект нашего исследования – предприятия машиностроительной отрасли Краснодара.

Для предприятий г. Краснодара коэффициент функциональной эффективности  согласно данным экспертов составил: 0,739 (МАО «Седин»); 0,748 (ОАО «Компрессорный завод»); 0,761 (ОАО «Импульс»). Во всех трех случаях низкие оценки были получены при ответах на вопросы, касающиеся, во-первых, информирования персонала о деятельности предприятия в целом – планах на будущее, причинах решений, целях; во-вторых – участия персонала в принятии решений и организации обратной связи руководства с сотрудниками; в-третьих, взаимодействия и обратной связи с потребителями. Руководители высшего и среднего звена низко оценили горизонтальные связи и межфункциональное взаимодействие. 

Коэффициент экономической  эффективности показывает соотношение  выгод и затрат от функционирования организационных коммуникаций и  приводится к нормативному уровню экономической  эффективности. Уровень экономической  эффективности коммуникаций, по экспертным оценкам высшего руководства, составляет для предприятий соответственно 0,72; 0,65; 0,62.  Коэффициент стратегической результативности определяется экспертным путем и в интервале от 0 до 1 и характеризует направленность организационных коммуникаций на достижение целей предприятия. Коэффициент  стратегической результативности, по экспертным оценкам высшего руководства, составляет 0,56 для МАО «Седин», 0,52 для ОАО «Компрессорный завод» и 0,55 для ОАО «Импульс». Таким образом, коэффициент интегральной эффективности  составляет, соответственно 0,669; 0,652 и 0,641 (все значения соответствуют среднему уровню эффективности коммуникаций).

В силу того, что решения  в коммуникационной сфере отличаются повышенной зависимостью от отношения  персонала, при определении направлений  воздействия на функциональное состояние  организационных коммуникаций необходимо использовать инструментарий прогнозирования  вероятности успешной реализации коммуникационных мероприятий. Для этого применялся методический подход, разработанный  Д.В. Масловым и Э.А. Белокровиным, в основе которого лежит распределение объектов экспертной оценки по зонам (эффективная, рабочая, умеренная, проблемная) в зависимости от показателей согласия в коллективе и адекватности менеджмента.

Низкая вероятность успеха мероприятий по повышению информированности  сотрудников ОАО «Импульс» и  ОАО «Компрессорный завод» делает их на настоящий момент нецелесообразными. Руководство считает, что сотрудникам  достаточно традиционно распространяемой информации, в то время как сотрудники заинтересованы в получении дополнительной информации, касающейся развития предприятия  и планов руководства. Коммуникационные мероприятия в других направлениях возможны, но необходимо учитывать  отсутствие согласия в коллективе и  возможность сопротивления. Результаты исследования свидетельствуют о  первостепенной значимости развития горизонтальных связей. Для МАО «Седин» в проблемной и умеренной зонах не находится  ни одной категории. В наибольшей степени организация заинтересована в развитии внешних коммуникаций и координации деятельности дочерних предприятий.

Оценка организационных  коммуникаций должна носить регулярный характер, что позволяет выделить мониторинг как инструмент управления, содержанием которого является систематическое  наблюдение и анализ динамики развития организационных коммуникаций. Мониторинг коммуникационных процессов будет  способствовать накоплению практического  опыта в управлении коммуникациями и повышению точности  прогнозирования  последствий решений. 

Рассмотрим алгоритм определения направлений развития организационных коммуникаций (рисунок 3.1.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Алгоритм определения направлений развития коммуникаций предприятия[14, c.178]

 

На первом этапе проводится анализ функциональной эффективности  коммуникаций, оцениваются параметры  внутренней и внешней среды, определяются проблемы, препятствующие развитию предприятия. На втором - предварительно формулируются  направления развития организационных  коммуникаций. На третьем этапе оценивается  воздействие факторов, оказывающих  влияние на возможность успешной реализации коммуникационных мероприятий.