Метод Сократа

руководителями  структурных подразделений, можно  подготовить соответствующий

приказ и обязать  коллектив выполнять необходимые  мероприятия, но скрытных

оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес

руководителю  не избежать. Но можно пойти и  иным путем: пригласить двух-трех

ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и

поручить им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!),

в четко обозначенный срок подготовить вариант решения  возникшей проблемы.

Важно согласиться  с оценками специалистов важности проблемы и

предварительными  вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в

основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво внести свои

принципиальные  коррективы (в этом случае второй раунд  с производственной

точки зрения особо  сложен, но убедить двух-трех человек  всегда проще, чем

весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором

возглавляющий группу специалист докладывает о  разработанных мероприятиях и

после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель

соглашается с  его мнением.

Попытки добиться желаемого без достаточной аргументации вашей позиции и

разумности предлагаемого  варианта, без предварительной настройки  оппонента на

благожелательный  тон беседы редко дают положительный  результат. Сфера

диалогического  общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей,

отца и сына, руководителя и подчиненного до научной  дискуссии и

дипломатической полемики. Часто диалог государственных  лидеров "один на один"

может разрешить  сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические

переговоры.

    

Метод Штирлица 

Одним из самых  сложных и противоречивых инструментов управления является

управленческое  решение. В его основе лежит обоснованная разработка

директивного  документа, организующего и стимулирующего совместную

деятельность  членов коллектива. Чаще всего разрабатываются  оперативные

решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки

выполнения, изменения  в технологии кадровые вопросы и  т. п. Более глубоких

творческих проработок требуют стратегические решения, которые  зачастую

касаются структурных  изменений, вопросов перестройки привычного хода

производства  и постоянно сопровождаются негативными  реакциями сторонников

сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления

управленческим  нововведениям можно ожидать  не только со стороны рядовых

сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к

творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов

в своей правоте  не всегда удается даже опытным, владеющим  методами искусства

управления и  деловой полемики специалистам, и  иногда приходится искать

нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею,

свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно  называемый

"методом Штирлица" (по фамилии героя популярного  кинофильма, где этот метод

наглядно демонстрируется  в разговоре "нашего" интеллектуального  супермена

Штирлица с "очень  плохим", но умным - редкий случай в  нашем кино! -

оппонентом, его  начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время

приватного разговора  или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь,

среди других вариантов  решения упомянуть о своей  идее и немедленно "забыть"

ее. Если ваш  начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и

потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее,

уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям,

родившимся в  собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно

добиться своей  цели, а не тешить авторское самолюбие. Этот метод интуитивно

хорошо знают  и блестяще применяют многие умные  жены: после неоднократных и

деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая

фраза: "Что  ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал..."

Другой вариант  этого метода хорошо знают опытные  чиновники: час-то разумное,

на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не

предлагать напрямую руководству, а подготовить его  среди других пунктов плана

работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите

утвержденный  план работ, в котором будет строгое  предписание подготовить в

такой-то срок нужное вам решение.

    

Метод " лягушка в сметане" 

Жизнь не стоит  на месте, окружающий мир находится  в непрерывном

диалектическом  развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера,

восходящая линия  развития общества есть результат взаимодействия

многообразных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной

деятельности  людей. Все стороны жизни общества - от социально-

производственной  деятельности до семейных отношений - являются ареной

непрекращающихся  настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и

находок, ведь человек  обязан искать способы адаптации  к изменяющейся среде.

Иногда в ход  жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы:

осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в  семье. Человек начинает

искать выход  из экстремальной ситуации, в тревоге  мечется, старается вновь и

вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или

замирает в  безысходной апатии. В сложной, неординарной ситуации редко удается

решить проблемы традиционными способами, нужно  искать новые, нетривиальные

методы, хотя и  метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной

целиИногда у человека прочно вырабатывается известный "эффект буриданова

осла", когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать

выбор приводят к самым тяжелым психическим  травмам. В этом случае крах

неминуем. Здесь  уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин

со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и

погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из

кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны  масло и в итоге смогла

выбраться на волю.