Метод
Дельфи появился в 1950-1960 годы для анализа планов
атомной войны США (разработан корпорацией RAND,
авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas
Rescher ). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.
Является
методом экспертного
оценивания.
Особенности: заочность, многоуровневость,
анонимность.
------
Суть
этого метода в том, чтобы с помощью серии
последовательных действий – опросов,
интервью, мозговых штурмов – добиться
максимального консенсуса при определении
правильного решения. Анализ с помощью
дельфийского метода проводится в несколько
этапов, результаты обрабатываются статистическими
методами.
Базовым
принципом метода является то, что
некоторое количество независимых
экспертов (часто несвязанных и
не знающих друг о друге) лучше
оценивает и предсказывает результат,
чем структурированная группа (коллектив)
личностей. Позволяет избежать открытых
столкновений между носителями противоположенных
позиций т.к. исключает непосредственный
контакт экспертов между собой и, следовательно,
групповое влияние, возникающее при совместной
работе и состоящее в приспособлении к
мнению большинства. Даёт возможность
проводить опрос экстерриториально, не
собирая экспертов в одном месте (например,
посредством электронной почты)
Субъекты:
- группы исследователей,
каждый из которых отвечает индивидуально
в письменной форме.
- организационная
группа — сводит мнения экспертов воедино.
Этапы
Предварительный:
- подбор группы
экспертов — чем больше, тем дольше —
до 20.
Основной:
- постановка
проблемы — экспертам рассылается вопрос
и предлагается его разбить на подвопросы.
Организационная группа отбирает наиболее
часто встречающиеся. Появляется общий
опросник.
- этот опросник
рассылается экспертам. Их спрашивают
— можно ли добавить ещё что-то; достаточно
ли информации; есть ли дополнительная
информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов
ответов, где есть дополнительные аспекты,
запрос информации, предоставленная информация.
На этой основе составляется следующий
опросник.
- улучшенный
опросник вновь рассылается экспертам,
которым теперь надо дать свой вариант
решения, а также рассмотреть наиболее
крайние точки зрения, высказанные другими
экспертами. Эксперты должны оценить проблему
по аспектам: эффективность, обеспеченность
ресурсами, в какой степени соответствует
изначальной постановке задачи. Таким
образом выявляются преобладающие суждения
экспертов, сближаются их точки зрения.
Всех экспертов знакомят с доводами тех,
чьи суждения сильно выбиваются из общего
русла. После этого все эксперты могут
менять мнение, а процедура повторяется.
- итерации
повторяются, пока не будет достигнута
согласованность между экспертами, или
не будет установлено отсутствие единого
мнения по проблеме. Изучение причин расхождений
в оценках экспертов позволяет выявить
незамеченные ранее аспекты проблемы
и зафиксировать внимание на вероятных
последствиях развития анализируемой
проблемы или ситуации. В соответствии
с этим и вырабатывается окончательная
оценка и практические рекомендации. Обычно
проводится три этапа, но если мнения сильно
разнятся - то больше.
Аналитический:
- проверка
согласованности мнений экспертов, анализ
полученных выводов и разработка конечных
рекомендаций
Технические
недостатки
- время проведения
зависит от средств коммуникации экспертов.
- опрашиваемые
должны уметь хорошо излагать свои мысли,
так как данный метод основан на получении
информации в письменной форме, в противном
случае обработка затрудняется
- анкетируемые
должны обладать высоким уровнем мотивации,
так как отсутствует поощрение за заполнение
анкет.
В
России
В России
(по состоянию на конец 2010 года) применяется
мало, так как:
- долгое время
аналитика была централизована — высок
конформизм экспертов;
- нужны независимые
аналитические структуры — в России их
нет;
- стратегический
анализ мало востребован — все авторы
знают свои цели;
- нет традиции
проведения таких исследований — нет
профессионалов, все эксперты знают друг
друга и их очень мало.