Мерчандайзинг как искусство продвижения товара на рынке

     Вариант №2. Подразделение  мерчандайзинга входит в состав отдела маркетинга.

     Основную  ответственность за реализацию мерчандайзинговой  политики берет на себя директор по маркетингу. При данном варианте организационной  структуры для курирования работы мерчандайзеров вводится дополнительная штатная единица - так называемый координатор, или инспектор по регионам, на которого возлагаются в том числе функции координирования и проверки результатов работы мерчандайзеров.

     При такой схеме возможен вариант, когда  мерчандайзеры также находятся  в косвенном подчинении у регионального представителя компании в данном регионе. Преимуществами в данном случае являются: во-первых, четкая система согласования мерчандайзинговых программ с маркетинговым планом компании; во-вторых, свободный и легкий доступ специалистов аналитического отдела (входящего в структуру департамента маркетинга) к оперативной информации о состоянии дел в розничных торговых точках; в-третьих, простота и легкость корректировки общего направления региональных маркетинговых коммуникаций (например, корректировки стандартной планограммы выкладки продукции в зависимости от специфики конкретного региона). Возможные недостатки такой схемы: требуется более сложный механизм контроля над деятельностью каждого мерчандайзера; возможно нарушение принципа единого руководства; возникают дополнительные трудности в коммуникациях с региональными представителями, при составлении региональной мерчандайзинговой программы. Как правило, такая схема организационной структуры предприятия характерна для компаний, которые считают, что мерчандайзинг - это все-таки инструмент маркетинговой активности, а не просто осуществления функций по продаже продукта¹⁴.

     Вариант №3. На предприятии  вводится новая независимая  структурная единица - департамент мерчандайзинговой политики.

     В такой структуре функции каждого  работника четко разграничены. Координатор  региона осуществляет контроль за ежедневной работой мерчандайзеров. Маркетолог-аналитик занимается только обработкой мерчандайзинговых  отчетов для получения необходимой маркетинговой информации. Продакшен-менеджер обеспечивает производство POS-материалов. В штат департамента могут быть введены и специалисты, отвечающие за исследование розницы, курирующие выполнение стандартов мерчандайзинга в определенных каналах сбыта продукции (например, в HoReCa). Директор по мерчандайзинговой политике отвечает за определение и контроль выполнения стратегических задач в сфере мерчандайзинга.

     Сам же директор по мерчандайзинговой политике подчиняется либо напрямую генеральному директору компании, либо директору по маркетингу. Главная особенность этого варианта, а именно узкая специализация каждого специалиста департамента, обусловливает следующие преимущества: легкость внедрения мерчандайзинговых программ; четкое разграничение обязанностей и ответственности каждой штатной единицы за выполнение определенных задач; простор для контроля этапов выполнения задач; возможность отслеживать результаты на каждом этапе деятельности. Однако при этом сложнее обмениваться текущей информацией «с полей» в оперативном порядке с другими подразделениями предприятия, например отделом маркетинга и отделом продаж. Поскольку департамент по мерчандайзинговой политике начинает выступать в роли некого дополнительного буфера, в который информация поступает на обработку, после чего передается в другие подразделения, происходит задержка в получении информации другими подразделениями компании. Кроме того, внедрение такой структуры связано со значительными дополнительными финансовыми, человеческими и управленческими затратами, а также требует значительного времени на внедрение отдельной структуры и организацию работы в ней. Из-за своей громоздкости данная организационная структура практически не используется в России. Только очень крупные компании могут позволить себе наличие таких узкоспециализированных специалистов¹⁵.

     Особенности внедрения мерчандайзинга в структуру предприятия при наличии отдела прямых или активных продаж.

     Процесс внедрения элементов мерчандайзинга имеет свою специфику, если в организационной структуре предприятия существует подразделение, отвечающее за прямые поставки продукции в розничные сети.

     В этом случае мерчандайзинговая политика может быть реализована следующим  образом:

     1. Мерчандайзеры вводятся в штат  отдела прямых продаж. При этом они, как правило, находятся в непосредственном подчинении у торговых представителей компании и в косвенном подчинении у супервайзеров торгового отдела, что, в свою очередь, обеспечивает оперативное реагирование на проблемы и потребности розничных торговых точек. Но затруднения вызывает создание и налаживание механизма контроля рабочего времени мерчандайзеров; нарушается принцип единого руководства; проблематичными становятся постановка и выполнение стратегических мерчандайзинговых задач компании.

     2. Отдел мерчандайзинга находится в непосредственном подчинении у отдела маркетинга (или директора по продажам в данном регионе). При таком варианте взаимодействие с отделом прямых поставок обеспечивается на уровне супервайзеров; осуществляется единое руководство системой мерчандайзинга; более четко выполняются тактические задачи; существуют единые стандарты и требования к работе мерчандайзеров; система контроля деятельности каждого мерчандайзера в отдельности достаточно проста и прозрачна. К недостаткам подобной системы можно отнести более сложный процесс взаимодействия между отделами прямых продаж и мерчандайзинга, что снижает оперативность реагирования на текущую ситуацию в розничной сети.

     3. Функции мерчандайзинга непосредственно  возлагаются на самих торговых агентов. Для этого варианта характерны незначительные дополнительные финансовые затраты на расширение штата торговых представителей. Становится громоздким механизм начисления заработной платы, кроме того, его тяжело разработать с тем, чтобы он мотивировал торговый персонал не только к обеспечению определенного объема продаж, но и к соблюдению стандартов мерчандайзинга в торговых точках. Каждый производитель разрабатывает для себя структуру управления различными каналами сбыта продукции. Существуют два основных подхода: управление по регионам и управление по каналам сбыта (матричное управление). Широкое применение нашел, и комбинированный способ построения взаимоотношений производителя с различными каналами сбыта продукции¹⁶.

     Особенности построения коммуникационных потоков.

     Какая бы организационная структура ни существовала на предприятии, ее эффективное  функционирование зависит не только от наличия в ней структурного подразделения, обеспечивающего выполнение задач мерчандайзинга. Одно из главных условий эффективного использования комплекса мерчандайзинга - создание коммуникационных потоков и их содержание. Для получения наибольшего эффекта от использования мерчандайзинга на предприятии необходимо развивать коммуникации в трех направлениях.

     При слабом уровне взаимодействия мерчандайзингового подразделения с отделом реализации продукции невозможно оперативное устранение проблем в рознице, связанных с нумерической дистрибуцией, т.е. с представлением продукции в розничных точках. При плохом взаимодействии с отделом маркетинга комплекс мерчандайзинговых мероприятий может значительно снизить результативность общей маркетинговой стратегии предприятия. Информация, полученная в результате обработки данных отделов продаж и маркетинга, позволит более эффективно решать тактические задачи мерчандайзинга. Например, на основании данных о рентабельности, показателей знания, лояльности, потребления, а также позиционировании и восприятия отдельных торговых марок отдел маркетинга  совместно с отделом мерчандайзинга должен сформировать корпоративные карты выкладки для каждой категории торговых точек. На основании данных отдела продаж и маркетинга после определения приоритетности каждого канала сбыта отдел мерчандайзинга должен разработать ассортиментные матрицы, а также стандарты TQM для разных категорий торговых точек¹⁷.

     Особенности информационных потоков.

       Коммуникационные потоки взаимодействия трех структур - отделов мерчандайзинга, маркетинга, продаж - должны быть направлены на повышение эффективности функционирования каждой из них. Однако возможные варианты их взаимодействия этим не ограничиваются. Есть еще ряд данных, предоставляя которые, отдел мерчандайзинга показывает не только состояние дел в рознице на текущий момент, по и упущенные возможности компании. Ко всему прочему выявляются дополнительные возможности, стратегические направления, конкретные недоработки, определяется степень влияния на объемы продаж того или иного фактора. Отдел мерчандайзинга также может предоставлять информацию об общем состоянии рынка с необходимой детализацией данных. Кроме того, некоторая информация, которую мерчандайзеры могут параллельно собирать в рознице, может служить первичными данными для некоторых видов маркетинговых исследований. Например, соответствующая обработка ежедневных отчетов мерчандайзеров позволит компании получить информацию, аналогичную той, которую она покупает у исследовательских агентств при проведении аудита розничной сети (конечно, если этот аудит не связан со сторонней, независимой проверкой деятельности отделов продаж и мерчандайзинга). Это позволит определить показатели нумерической и качественной дистрибуции с разбивкой по брендам и регионам, структуру реализации продукции по различным каналам сбыта, получить данные о ценовой политике дистрибьюторов и конкурентов. Кроме того, отчеты мерчандайзеров позволяют:

     - отслеживать активность конкурентов в розничной сети (дистрибуция, промоакции);

     - выявлять перебои в поставках продукции в розницу;

     - получать непосредственные отзывы продавцов и потребителей о продукции компании и конкурентов;

     - организовать оперативную систему учета эффективности использования торгового оборудования;

     - получать отзывы о продажах товаров-новинок;

     - узнавать мнение потребителей  о проводимых рекламных кампаниях и т. д.

     К сожалению, на большинстве предприятий  эти дополнительные возможности  просто упускаются из виду, а элементы мерчандайзинга используются только для  расстановки продукции на витрине  и размещения рекламных материалов. Окончательное решение в отношении места мерчандайзинговой составляющей в структуре компании в любом случае должно приниматься с учетом: масштабов, целей и задач, которые ставятся перед мерчандайзингом; существующей организационной структуры предприятия; установленных и реально выполняемых функций существующих подразделений; наличия у компании финансовых, временных, управленческих и человеческих ресурсов. Предприятию, не имеющему опыта внедрения мерчандайзинговых программ, сложно самостоятельно определить место мерчандайзинга в организационной структуре и обеспечить полноценное и эффективное функционирование нового подразделения в приемлемые сроки. При создании новой структуры решающее значение имеют уровень знаний специалистов, отвечающих за эту работу, региональное покрытие, масштабы деятельности в конкретном регионе (показатель нумерической дистрибуции) и задач, возлагаемых на мерчандайзеров, финансовые и временные ресурсы компании. Правда, многие компании просто перенимали опыт построения организационной структуры Coca-Cola и отечественных пивных компаний, которые ковали кадры и прививали отечественному рынку западную культуру техники продаж. Большинство руководителей обращаются в консалтинговые компании для создания, запуска и отладки подобных структурных изменений. Мелкие компании предпочитают копировать некоторые элементы мерчандайзинговой политики у ведущих производителей, а со временем просто оттачивают их, подлаживая под свои потребности¹⁸.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Рассмотрев  и проанализировав мерчандайзинг, как искусство продвижения товара на рынке, можно сделать следующие выводы.

     Во-первых, мерчендайзинг - современная технология розничной торговли, используемая крупными предприятиями розничной торговли: супермаркетами и гипермаркетами, причиной возникновения которой послужила нехватка квалифицированных продавцов.

     Основными требованиями для применения являются:

     - предприятие должно всегда иметь  в наличии полный ассортимент  товара;

     - необходимо специальное оформление: организация торговых залов, включая  специальные холодильные установки, стеллажи, витрины с подогревом и т. д.; расстановка оборудования по залу, звуковая атмосфера торгового зала, окраска стен, освещение;

     - внутри предприятия должны быть  созданы небольшие торговые точки,  как правило, с более дорогими  и качественными товарами.

     И, наконец, выкладка товара должна осуществляться таким образом, чтобы заставить  потребителя как можно дольше ходить по торговым залам предприятия, практически не прибегая к помощи продавцов.

     Во-вторых, предприятию, не имеющему опыта внедрения мерчандайзинговых программ, достаточно сложно самостоятельно определить место мерчандайзинга в организационной структуре и обеспечить полноценное и эффективное функционирование нового подразделения в приемлемые сроки.

     Хотелось  бы также отметить, что для создания организационной структуры с эффективной работой нового подразделения для обеспечения выполнения мерчандайзинговых задач, необходим не только значительный опыт работы в мерчандайзинге, но и непосредственный опыт в менеджменте. 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

Учебная литература:

1. Азоев Г.Л. Мишкин В.М. Реклама товаров. – М.: МНЭПУ, 2005. – 65с.

2. Баженов Ю.К., Васькин Е.В. Организация рекламы в магазине. Учебное пособие. - М., 2005. - 123с.

3. Кананян К., Кананян Р. Мерчандайзинг. – М.: РИП-Холдинг, 2006. – 236с

4. Карпова Н.В. Маркетинг: Учебное пособие - Старый Оскол: ТНТ, 2007.- 448с.