Маркетинговый анализ

1.Оценка эффективности применяемых маркетинговых коммуникаций….3

2.Анализ непосредственного окружения предприятия: покупателей, поставщиков, конкурентов, посредников……………………………………….4

3.Конкурентный анализ отрасли……………………………………………..9

4.Ситуация: Оцените деятельность конкретного предприятия по стимулированию сбыта и ее эффективность…………………………………..11

Список использованной литературы……………………………………….14

1.Оценка эффективности применяемых маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговые коммуникации представляют собой процесс передачи целевой аудитории информации о продукте.

              Основные направления маркетинговых коммуникаций:

      реклама;

      связи с общественностью (PR);

      директ-маркетинг;

      стимулирование сбыта.

Наиболее популярные методы оценки комплекса маркетинговых коммуникаций:

Простейший метод – определение эффективности как разницы между прибылью, полученной предприятием, и затратами на комплекс маркетинговых коммуникаций (эффективность достигается при полученной положительной разнице между показателями), однако, при этом не учитывается влияние других факторов, которые могли привести к росту выручки и, соответственно, прибыли предприятия. Аналогичным образом может быть рассчитана эффективность как отношение прироста прибыли к затратам на комплекс маркетинговых коммуникаций (эффективность достигается при полученном значении больше 1).

Метод, основанный на определении корреляционной зависимости между объемом реализации и затратами на комплекс маркетинговых коммуникаций. Недостаток данного метода – не определяется степень маркетинговых коммуникаций на объемы продаж, поскольку очевидно, что реализация комплекса маркетинговых коммуникаций всегда ведет к росту реализации хотя бы на минимальном уровне.

Метод, базирующийся на оценке уровня осведомленности, запоминаемости и узнаваемости предприятия и его продукции. Недостаток метода – потребители могут оказаться под влиянием реализации предыдущего комплекса маркетинговых коммуникаций, в ходе которой была сформирована осведомленность.

Метод оценки на основе сравнения объемов продаж до и после реализации комплекса маркетинговых  коммуникаций. Однако в данном случае также может сказываться влияние других факторов.

Метод, основанный на сравнении объемов продаж двух однотипных предприятий. В этом случае устраняется влияние большинства побочных факторов, однако, крайне сложно найти предприятие для сравнения.

2.Анализ непосредственного окружения предприятия: покупателей, поставщиков, конкурентов, посредников.

2.1. Анализ покупателей

Анализ покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

      географическое местоположение;

      демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

      социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

      отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

      соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

      объем закупок, осуществляемых покупателем;

      уровень информированности покупателя;

      наличие замещающих продуктов;

      стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

      чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

2.2. Анализ поставщиков

       Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергией, информацией, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

       Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

      • уровень специализированности поставщика;

      • величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

      • степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов

      • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

      • важность для поставщика объема продаж.

        При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

      • стоимость поставляемого товара;

      • гарантию качества поставляемого товара;

      • временной график поставки товаров;

      • размер партии;

      • пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара;

      • надёжность поставщика.

2. 3. Анализ конкурентов

      При оценке сил конкуренции используют обычно модель пяти конкурентных сил М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

      1) конкуренция среди существующих в отрасли фирм (основная);

      2) потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

      3) предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

      4) покупатели;

      5) поставщики.

      Наиболее значимой конкурентной силой является первая, происходящая постоянно в виде защитной или оборонительной тактики. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к нововведениям, система сбыта. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы конкуренции.

       Последствия появления в отрасли новых фирм проявляется в снижении доходности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров.

Наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в данной отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.

       Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров-заменителей. Их влияние проявляется в том, что существует некоторый уровень цен и качества при котором покупатели начинают переориентироваться на товары-заменители. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны это учитывать (например, при разработке ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации.

       Поставщики как сила конкуренции могут оказать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. Удачная стратегия должна как можно сильнее изолировать предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции и использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

       3.4. Анализ посредников

Анализ посредников — это инструмент, который может быть использован для оказания помощи в ситуациях принятия решений, где разные посредники имеют противоборствующие интересы, ресурсы ограничены, и потребности посредников должны быть соответствующим образом сбалансированы. Менеджеры используют анализ посредников по нескольким важным причинам, для выявления людей, групп и учреждений, которые будут позитивно или негативно воздействовать на организацию или инициативу ее конкурента; для установления типа и степени важности воздействия, позитивного или негативного, которое данные посредники будут оказывать на планируемые инициативы рынка; и для разработки стратегий, необходимых для получения наиболее эффективной поддержки, возможной для организационных инициатив, и сокращения любых препятствий успешному внедрению стратегии.

Анализ посредников помогает принимающим решения специалистам и менеджерам оценить рыночные и нерыночные окружающие среды, в которых имеет место конкуренция, и указать позиции организации в обсуждениях посредников.

Анализ посредников всегда должен проводиться на начальной стадии или стадии формулирования нового продукта, проекта или услуги, даже если он представляет собой краткий перечень посредников и их интересов. Он должен проводиться всегда, когда организация рассматривает значительное изменение в масштабе продукта на рынке, положения или целей. Часто и в любом случае, аналитики проводят этот анализ неформально. Такой перечень может использоваться для выявления основных предположений, которые необходимы в том случае, если товар, проект или услуга продолжают оставаться жизнеспособными, и для выявления основных рисков.

Анализ посредников часто проходит в манере участия. Составление перечней и диаграмм в такой манере может разделить и уточнить информацию быстро среди групп. Командный подход вероятнее всего будет более эффективным, нежели проведение анализа одним человеком. Тем не менее, анализ посредников часто включает в себя собственные или гибкие данные и информацию. Многие интересы скрываются, и основные задачи умышленно маскируются. В подобных ситуациях будет немного преимуществ в попытке публичного раскрытия таких основных задач.

3. Конкурентный анализ отрасли

Конкурентный анализ — это понимание конкурентов.

Понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

На действия конкурентов оказывают влияние следующие факторы:

1. Финансовые результаты (объем, рост и прибыльность):

Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателями жизнеспособности деловой стратегии.

Поддержание сильной рыночной позиции или быстрый рост обычно считаются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии.

Предприятие, получающее значительную прибыль, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений.

2. Стратегия имиджа и позиционирования:

Краеугольным камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как самый прочный грузовик, наиболее долговечный легковой автомобиль, самое миниатюрное потребительское электронное оборудование или наиболее эффективное моющее средство.

Слабость конкурентов в том, что касается атрибутов или восприятия, может оказаться шансом для того, чтобы провести дифференциацию и создать преимущество.

Сильные стороны конкурентов по важным параметрам могут представлять трудности, которые следует преодолевать.

Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение объективной картины.

3. Цели и степень вовлеченности конкурентов:

Знание целей конкурента представляет собой основу для того, чтобы сделать прогноз, являются ли результаты его деятельности удовлетворительными или могут последовать стратегические изменения.

4. Существующие и прошлые стратегии конкурентов:

Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.

5. Организация и культура конкурента:

Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия.

6. Структура затрат:

Знание структуры затрат конкурента, в особенности если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может послужить основой будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки "безубыточности". Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат.

7. Выходные барьеры:

Выходные барьеры могут иметь большое значение при существовании альтернативы "выхода" у предприятия. Они являются показателем степени вовлеченности предприятия.

8. Оценка сильных и слабых сторон конкурента:

Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий на основе информированности. Это также является важным вкладом в процесс определения и выбора отдельных стратегических альтернатив.