Маркетинговые стратегии

 

 

 

Таблица4 «Матрица возможностей».

 

     Для определения  соотношения сильных и слабых  сторон предприятия ряд методик  используют коэффициент факторов  успеха (КФУ)  котором каждому  фактору, имеющему решающее значение  для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка

     При проведении  анализа внутренней среды помимо  качественных экспертных оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить  возможность проведения количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:

                    Прибыльность сегмента i =   Результаты сегмента i

                                                                           Затраты сегмента i

Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию. чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.

3. Этапы разработки стратегии маркетинга

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

3.1.  SWOT-анализ

         SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа  предполагает, во-первых, выявление  внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания  внутренние сильные стороны или  отличительные преимущества в  своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). 
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство  ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа  информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в  ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое  преимущество	Высокая стоимость продукции  в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и  оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и  гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная  в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона  возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг  в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг  в курсах валют
Большая доступность  ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование  цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к  нестабильности внешних условий  бизнеса

Классический SWOT–анализ  предполагает определение сильных  и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется  экспертная оценка их взаимного влияния  в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; 
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности; 
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз; 
T – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания

угроз. 3.2. Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать  несколько правил.

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

________________

http://www.marketopedia.ru/47-swot-analiz.html

Заключение

 

     Выдвижение  наиболее важных задач в области  производственной, ценовой, сбытовой  политики предприятия, определение  генеральных направлений, повышения  его деловой активности с использованием  благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия  на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

      Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

     В современных  условиях каждое предприятие  заинтересовано в эффективном  управлении своей маркетинговой  деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся  на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

     Выбор стратегии  зависит от ситуации, в которой  находится предприятие, поэтому  маркетинговые программы как  краткосрочные, так и долгосрочные  требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

 

 

Учебники, монографии, брошюры

           1.    Ноздрева Р.Б. Маркетинг  [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова,  М.И. Соколова - М.: «Проспект», 2007 – 232 с.

 

1. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

Периодические издания

2. Лебедева С.Ю. Регулирование и поддержка малого и среднего предпринимательства в ЕС и России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- № 1.-С. 88-98. 

Электронные ресурсы

8. Непомнящий А.Л. Проблемы  обеспечения платежеспособности  предприятий. Режим доступа: http: // www.psychoanalysis.pl.ru.

 

 

 

 

 

1.Ноздрева Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: «Проспект», 2007 – 232 с.

 

2.Горемыкин В.А., Нестеров Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие .- 2-е изд., испр. – М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2004.

3.Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г

4.Виханский В. Р., Наумов  А. И.,  Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.

5.Мескон М. Х., Альберт  М., Хедоури Ф., Основы менеджмента:  реферат-дайджест. М.:2001 Веснин В. Р.,

6. Основы менеджмента.  М.: ИМП, 1999г.

7.Котлер Ф. Основы  маркетинга. М.: Прогресс,2001г.

8.Журнал « Управление  Компанией»

9.Джордж Дей. «Стратегический  маркетинг» М.: Издательство ЭКСМО-пресс, 2002 г.

10.ФатхутдиновР.А. «Стратегический маркетинг»- 2-е издание, переработанное и дополненное. Спб.: Питер2002год.

11.Смит П., Бери К., Булфорд  А. Коммуникация стратегического  маркетинга: Учебное пособие. М.: Юнити – Дана 2001год.

12.Стратегичесое планирование  на предприятие. Лобанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю. А., Учебное пособие М.: издательство ПРИОР 2001 год

13. Идрисов А.Б.. Картышев  С.В.. Постников А.В. Стратегическое  планирование  и анализ эффективности  инвестиций - М.: Информационно-издательский  дом “ФИЛИНЪ”, 1996.

¹ Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of  Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962

² Горемыкин В.А., Нестеров Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие .- 2-е изд., испр. – М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2004.

³ Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

⁴1.Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г. 2.Виханский В. Р., Наумов А. И.,  Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.