Маркетинговые стратегии

      Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых можно ожидать на каждом этапе. Это форма “запланированного предвидения”, показывающая, как запланированные проблемы могли бы быть решены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Диаграмма  “оценка целей”»

 

Насколько легко ее достичь?	Очень легко	Очень трудно
Насколько она будет  популярна среди персонала?	Популярна	Непопулярна
Насколько она понравится руководству?	Понравится	Не понравится
Каков ее приоритет?	Высокий	Низкий
На какую часть потребителей она будет оказывать влияние?	На небольшую	На всех
Какой уровень технологии требуется?	Низкий	Высокий
Дорого ли будет ее достичь?	Дешево	Дорого
Какой уровень сопротивления встретится?	Низкий	Высокий
Сколько времени займет ее достижение?	Мало времени	Много
Какой уровень кооперации потребуется для ее достижения?	Локальный	Всей  организации
Как тесно связана  с планами Вашего отдела?	Очень тесно	Не связана
Как тесно она связана  с Вашими основными обязанностями?	Очень тесно	Не тесно

 

Таблица 1 «диаграмма  “оценка целей”».

 

 

Матрица определения  проблемы.

Простое определение  проблемы и требования	Текущая ситуация	Желаемая ситуация	Возможности предоставляемые Достижением цели
	плохой настрой служащих	деловой настрой служащих	лучшее качество работы
	необходимость почувствовать себя нужным	большая эффективность	большая эффективность   лучшее обслуживание потребителей
Численное выражение проблемы и требований			Потенциальные преимущества
	персонал имеет дело с жалобами потребителей, но не имеет возможности что-либо улучшить	персонал, работающий с жалобами потребителей должен решать требуемые проблемы	удовлетворение запросов потребителей   удовлетворение персонала
Кто, где, когда, сколько  времени?   - детали проблемы и  требований			Вероятные затраты времени
	недостаточное количество и качество данных по проблемам и нет персональной ответственности	анализ ситуации, оформление обращений с жалобами и их удовлетворение	3 месяца на выявление основных проблем и  6 месяцев на реорганизацию и оценку изменений
Стоимость проблемы и требований			Оценка выгод
	уменьшение продаж снижение имиджа снижение делового настроя	увеличение продаж улучшение имиджа	снижение расходов больший объем продаж

Таблица 2. «Матрица определения проблемы»

 

 

2.1.Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии.

 

     При выборе  стратегии необходимо рассмотреть  как воздействие этой стратегии  на окружающую среду, так и  действие на предприятие со  стороны внешней окружающей среды.

     При подготовке  плана необходимо предусмотреть  те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организации

     К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня , в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Этот  фактор влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

     Технологические факторы.

Одной из влиятельных  сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть.

 

 

 

 

 

    Экономические  факторы.

 Помимо самих людей,  для рынков важна еще и их  покупательная способность. Общий  уровень покупательной способности  зависит  от уровня текущих  доходов, цен, сбережений и  доступности кредита.

 

     Политические факторы.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда  слагается из правовых уложений, государственных  учреждений и влиятельных групп  общественности, которые оказывают  влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. 

Рынок.

      Наиболее  важными  аспектами при анализе рынка являются следующие:

Что это за рынок, Насколько  он велик, Подвержен ли рынок изменениям, Какие существуют заменители данного товара, Насколько прибылен рынок.

«Внешнее окружение организации».

 

Модель внешнего окружения.

Факторы конкурентного  окружения.

	структура конкуренции		договорные обязательства
	Рынок	организация	цены
	социальный		политический
	технологичес-кий		экономичес- кий

СТЭП - факторы.

Рис3 «Внешнее окружение организации»

 

      Вторым  фактором конкурентного окружения  является его структура.

По мнению американского  ученого Майкла Портера,  ключевым аспектом внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и  существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его финансовые результаты (прибыльность)⁷, что отражено на рис.5

Цены Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие  масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы  товара. Максимальная выгода будет  получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными

2.2. Анализ внутренних факторов предприятия.

 

     Внутренняя  среда оказывает постоянное и  самое непосредственное воздействие  на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.    

 Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.     Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

     После оценки  внутренней среды предприятия  необходимо завершить процесс  соотнесения, применив SWOT- анализ. Аббревиатура  составлена из первых букв  английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее  - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT.

     На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

     Вырабатывая  стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут  переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 

 

 

 

 

 

«Матрица SWOT анализа»

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные  стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ  “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые  стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ  “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

 

Таблица3 «Матрица SWOT анализа»

 

 

     Для успешного  применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для оценки  возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной  возможности на матрице возможностей (рис.1.8) Данная матрица строится  следующим образом: сверху откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации  (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

«Матрица возможностей»

 

	Влияние на   Сильное влияние	возможностей организацию   Умеренное влияние	Малое влияние
Вероят-                ность                      Высокая	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
исполь-                  зования                Средняя	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
возмож- ностей                    Низкая	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”