Маркетинговая служба в работе организации

- -

Министерство образования  и науки Украины

Донбасский государственный технический  университет 

Енакиевский инженерный филиал

 

 

 

 

 

Шифр: _________

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине:

_________________________________________________

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

________________

________________

 

Проверил:

 ________________

 

 

 

 

 

 

 

 

Енакиево - 2009

 

Содержание:

 

 

Теоретическая часть………………………………………………………………стр.3

1. Организационная структура маркетинговых служб……………… стр. 3
2. Охарактеризуйте модель покупательского поведения…………… стр.13
3. Этапы формирования цены……………………………   ……………стр.13

Практическая  часть…………………………………………………………….стр.21

Литература……………………………………………………………………….стр.29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура маркетинговых служб.

Существует 3 основных подхода к организации структуры управления службой маркетинга в общей структуре управления организацией: 

•    функциональный подход;

• дивизиональный подход;
• матричный подход

Функциональный  подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях  «руководитель— подчиненный».

Основное  преимущество заключается в ее относительной простоте, четкости и разделении функций и в возможности специализации сотрудников.

Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда организация (как правило крупная) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы, отделения, юниты). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Основное, преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др.

Недостаток — высокие затраты, разрастание штатов, сложность 
управления.      

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих по оптимизации сбыта продукции и т. д.).

Как правило, это временная структура, в которой  создаются проектные группы для решения конкретных задач.

Основное  преимущество — реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач организации, достигается гибкость и оперативность в управлении.

Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

Роль  и статус маркетингового отдела

Практика  ведения бизнеса показывает, что статус маркетингового отдела и общей системе управления организацией определяется непосредственным руководителем организации.

В свою очередь, авторитет маркетингового отдела в  организации зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и  от уровня специальных профессиональных знаний сотрудников, особенно руководителя отдела.

В зарубежной практике наблюдается следующая  закономерность становления маркетингового отдела. Начиная свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития всего потенциала организации и все более очевидного влиянии на результаты работы, маркетингом служба наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости  от степени развития и особенностей организации структурное местоположение маркетингового отдела может быть различным. В зарубежной практике выделяется несколько основных моделей (рис. 1—4).

Модель 1. Структурная подчиненность маркетингового опии-пи руководителю по реализации и продажам.

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач маркетингового отдела рассматривается в рамках, его роли как подразделения организации (рис. 1).

                                         Преимущество модели 2 — близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус маркетинговой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям (рис. 2).

Модель 3. Служба маркетинга занимает более высокое место в иерархическом уровне, чем функциональные службы, Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации ориентированной на маркетинг, когда первый руководитель пытается таким

 образом поднять  статус и роль маркетинговой  службы, хотя надо сказать, что в России еще нет готовности к восприятию маркетингового отдела как подразделения, равнозначного второму уровню управления (рис. 3).

Модель 4. Организационное включение службы маркетинга в управление организацией. Данный вариант можно рассматривать как

наиболее типичный для  российских условий в качестве равнозначной подсистемы маркетингового отдела в ряду остальных подсистем управления (рис. 4).

Формирование внутренней оргструктуры системы управления маркетингом включает следующие этапы:

1. структуризация целей системы управления персоналом;
2. определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
3. формирование состава подсистемы организационной структуры 
   управления;
4. установление связей между подсистемами оргструктуры;
5. определение прав и ответственности подсистем;
6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
7. построение конфигурации оргструктуры.

Важным  этапом  построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой

оргструктуры  можно понимать подразделения (ряд  подразделений) или должностное  лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Методы  расчета численности персонала

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют и характер структуры управления отдела маркетинга.

Варианты динамики оргструктуры будут зависеть и от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Важную роль в формировании новых подразделений играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

При традиционных задачах и малочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций маркетингового отдела выполнение отдельных задач поручено конкретному специалисту с 1—2 помощниками.

Ряд функций  маркетингового отдела может быть передан  другим подразделениям, не входящим структурно в маркетинговую службу.

Отдельные функции  могут выполнять подразделения  технического обслуживания. Большое  структурирование маркетинговой службы наблюдается в крупных новаторских организациях с прогрессивными технологиями.

 Отделение  состава функций подсистем оргструктуры  системы маркетингового отдела производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить 4 вида структурной связи: линейное (непосредственно административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Определение прав и ответственности  в процессе реализации целей тесно  связано с предыдущим этапом, детерминирующим  процесс установления отношений ответственности между субъектами управленческих отношений. Отношения ответственности между ними реально существуют, если субъекты обладают способностью к обоюдному воздействию на особые интересы друг друга. При разработке стратегии управления основная задача состоит в том, чтобы определить четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности как для руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип рационального делегирования полномочий. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи.

Количественный  состав маркетингового отдела определяется организационно-штатными структурами. При расчете необходимой численности штатных работников этого отдела должны учитываться следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• конкретные условия и характерные особенности организации, 
  связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав ее 
  работников (наличие различных категорий: рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;
• сложность и комплексность решаемых задач по маркетингу;
• техническое обеспечение управленческого труда и др.

 Расчет  численности руководителей, специалистов  и других служащих организации, в т. ч, и маркетингового отдела, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работы и др.

Первый метод  основан на много фактор ном анализе  функционального разделения труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала различных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному—трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики отсутствует жесткая зависимость между производительными факторами и численностью персонала.

Экономико-математические методы основаны на разработке моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса.

Экспертный  метод позволяет получить представление  о потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов и используется как составная часть других методов.

Метод прямого  расчета предполагает определение  численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций маркетингового отдела и расчета затрат по устранению возможных отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов  расчета численности работников маркетингового отдела является ее определение через затраты времени на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе сбора информации, можно рассчитать численность отдела.

Необходимо отметить, что  все существующие методы расчета  численности работников носят рекомендательный характер и могут быть скорректированы согласно конкретным целям и задачам организации.

В качестве тенденции, характерной  для зарубежных фирм, можно отметить относительный рост численности маркетинговых служб.

Среди причин, повлиявших на повышение эффективности  работы маркетинговой службы и ограничивших рост числа их работников, можно выделить 2 основные. Первая — перевод маркетинговой исследовательской работы изучения рынка в ведущих фирмах на современную информационно-техническую базу. Вторая — развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления маркетинговой работы.