Маркетинговая деятельность предприятия

I этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Относительно важную роль играет отдел продаж.

II этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям.

III этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта.

IV этап – заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных  форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением  лишь некоторых базисных организационных  структур:

1. Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

2. Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая–либо отдельная группа клиентов или часть рынка. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой.

4) Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару.

5) Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать  следующим критериям:

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга – это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость  обеспечивается возможностью организационной  структуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры – непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота – это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую организационную структуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация организационной структуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая организационная структура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой организационной структуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

 

    Как известно, кто владеет информацией, тот владеет миром. Практически каждая компания на определенном этапе своего развития сталкивается с необходимостью сбора информации о рынке, на котором она работает. Более того, почти все участники бизнес-процесса в той или иной степени занимаются изучением рынка и маркетинговыми исследованиями. Сбор информации о состоянии и перспективах рынка, о конкурентах (ассортимент, цены, маркетинговая политика) и потребителях (поведение и предпочтения), хотя бы в простейшей форме, осуществляется в течение всего жизненного цикла компании.

Достаточно  ли только этой информации и профессионального  опыта для того, чтобы бизнес развивался по необходимому сценарию?

      В конкурентной борьбе побеждает тот, кто точно знает три вещи: кто его клиент, чего этот клиент ожидает от предлагаемого продукта и сколько он готов заплатить за свои ожидания.

Если вы имеете перед глазами такой срез рынка, то формула успеха будет выглядеть  до гениального просто: нужно всего  лишь максимально приблизить ваше предложение  потребительскому ожиданию. И когда  эта формула увенчается знаком равенства, то перед вами прямая дорога в лидеры на вашем сегменте рынка.

Заминка лишь в том, как получить эти знания и обозначить свой сегмент.

       В некоторых компаниях функции по сбору и анализу информации выполняет один специалист, в других – крупные маркетинговые отделы. Часть компаний обращается за услугами в специализированные агентства.

На сегодняшний  день можно выделить несколько групп  организаций, предлагающих услуги по информационному  обеспечению бизнеса:

-маркетинговые агентства полного цикла;

-компании, специализирующиеся на проведении маркетинговых и социальных исследований (исследовательские агентства);

-рекламные агентства;

-компании, специализирующиеся на отдельном виде бизнеса, в том числе проводящие исследования в рамках данного рынка (например, риелторские агентства, прелагающие обзоры рынка недвижимости);

частные лица (независимые консультанты).

Кого же предпочесть?

      Если вы хотите получить базу конкретных данных о своем рынке, то вы ее получите, обратившись в любую организацию, занимающуюся маркетинговыми исследованиями. Вопрос лишь в том, будет ли эта информация актуальна и достоверна.

Для того чтобы  информация, за сбор которой вы заплатите, обладала этими важными качествами, организация, в которую вы обратитесь, должна работать профессионально. Лишь тогда она сможет собрать информацию в объеме необходимом (обеспечив  репрезентативность выборки) и достаточном (не заставляя вас переплачивать). Она будет пользоваться подходящими  для данного конкретного случая методиками и четко понимать, сколько  времени можно потратить на сбор информации, чтобы к концу исследования последняя не потеряла своей актуальности. Неверный выбор методики исследования может привести к получению искаженных данных.

       Помимо обязательности такого параметра, как профессионализм подрядчика, есть другой важный критерий. Заказывая кому-либо маркетинговое исследование без серьезного пре- и постанализа, ответственность за то, насколько эффективно полученные данные помогут вам решать маркетинговые задачи, будете нести вы и только вы.

Если же, обращаясь к стороннему подрядчику за проведением исследования, вы ожидаете получить на выходе некий эталон, к  которому собираетесь стремиться, то и подрядчик подойдет не всякий и  цели перед ним нужно ставить  другие.

     Сами по себе маркетинговые исследования не могут гарантировать успех. Ключ к успеху в бизнесе - грамотное использование результатов маркетинговых исследований. Важно то, как используется информация, а не сам факт ее наличия или отсутствия.

Следует отметить, что провести исследование и собрать  информацию значительно проще, нежели сделать на ее основе соответствующие  выводы. Многие компании, получившие результаты исследования, терпели неудачи, пытаясь  проинтерпретировать полученные результаты, понять потребности потребителей и  на основе этого разработать маркетинговую  программу.

В таких случаях  незаменима работа консультантов в  области маркетинга. Работа консультанта позволит оценить бизнес со стороны, а также выработать правильные практические рекомендации на основе анализа ранее проведенных исследований.

       Два года назад в агентство Promaco обратился один из петербургских отелей. Его инвесторы и топ-менеджмент планировали выйти на рынок конгрессного туризма и развивать гостиницу как бизнес-отель (конгресс-отель), но для принятия важного решения одних только планов и эмпирической информации было недостаточно. Требовалось серьезное исследование и глубокий анализ ситуации.

Предстояло  оценить потенциальную емкость  рынка конгресс-туризма, определить барьеры выхода на этот рынок, и, проанализировав  полученные данные, выработать рекомендации для отеля-клиента по проникновению  на рынок конгрессного туризма и  занятию сильной конкурентной позиции.

Сбор информации о предложении на рынке конгрессного и делового туризма Северной столицы  осуществлялся двумя методами: проведением  кабинетных и полевых исследований. В рамках лиза предложения на рынке  бизнес-туризма были опрошены представители 53 отелей Петербурга и области. Анализ спроса основывался на результатах  экспертных интервью с представителями  туристических компаний и крупных  предприятий города, регулярно организующих деловые мероприятия для своих  сотрудников.

Полученный  в результате огромный массив информации был, несомненно, ценен, но требовал интерпретации  и подробного анализа. Именно анализ показал, что клиент не ошибся в намерении  – рынок, на который он хотел выйти, перспективен. Однако ни анализ динамики развития делового туризма в Санкт-Петербурге, ни характеристики делового туриста, его  потребности и требования, выдвигаемые  к стандартам конгресс-отеля, ни возможности  петербургских отелей в сфере  проведения деловых мероприятий, ни даже сформулированные агентством ключевые факторы успеха бизнес-отеля еще  не отвечали самостоятельно на вопрос, какие именно конгресс-услуги следует  ввести в ассортимент данного  отеля и по какой цене он сможет их продавать.

      Зато ответить на этот вопрос, а также выработать стратегию и тактику выхода на рынок конгресс-услуг смогла аналитическая работа, основанная на знаниях в области маркетинга и маркетинговых коммуникаций.

 

 

 

2.5 Контроль маркетинговой деятельности предприятия

 

Контроль  маркетинга – постоянная, систематическая  и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области  маркетинга.

Задачами  и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия  к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение  контроля маркетинга растет с увеличением  динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля – контроль результатов  и маркетинг – аудит.

1) Задача контроля результатов  заключается в проверке правильности  и эффективности реализованной  концепции маркетинга путем сравнения  плановых и реальных величин  и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен  на маркетинг – микс в целом  или на отдельные инструменты.  При контроле используют данные  системы учета и данные исследования  рынка.

2) Маркетинг аудит – это ревизия,  обнаружение слабых мест в  концепции маркетинга. Предметом  ревизии являются как организационные,  так и функциональные вопросы.  Порядок ревизии обычно тот  же, что и при контроле результатов:  установление стандарта, выяснение  реального состояния, сравнение  и анализ.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности  контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних  экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

С ростом предприятия и расширением функций  маркетинга растет потребность в  специализации, и создание отдельной  единицы по контролю маркетинга приобретает  большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица  – службе маркетинга или контрольной  службе, не имеет однозначного ответа.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности  маркетинговой и предпринимательской  деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.