Культура ОАО «УралЭлектроМедь»

Осуществляя свою миссию, компания активно реализует следующие  стратегические направления своей  деятельности:

- работает в интересах  национальной экономики и выступает  ответственным партнером государственных  структур, федеральной и региональных  властей; 

- проводит масштабную  реконструкцию и модернизацию  действующих мощностей, оптимизирует  затраты, сокращает издержки и  повышает производительность труда; 

- обеспечивает собственную  сырьевую безопасность и развивает  производство продукции повышенной  степени готовности;

- последовательно  сокращает техногенную нагрузку  на окружающую среду и стремится  к экологической безопасности  своих производств; 

- постоянно находится  в поиске новых направлений  развития бизнеса; 

- стремится выступать  технологическим и инновационным  лидером в своей отрасли; 

- совершенствует  маркетинговую и сбытовую политику  для укрепления своих позиций  на отечественном и мировом  рынках;

- постоянно улучшает  качество продукции, внедряет  современные системы менеджмента  качества и управления производственными  процессами;

- создает условия  для активного привлечения инвестиций, внедряет современные принципы  корпоративного управления и  корпоративной культуры;

- за счет эффективной  системы организации и мотивации  труда, предоставления широкого  набора социальных гарантий создает  своим сотрудникам возможности  для наиболее полной реализации  профессиональных навыков и творческого  потенциала;

- ответственно выполняет  свою роль перед обществом,  в том числе и через участие  в решении социальных проблем  регионов, в которых расположены  ее предприятия.

Персонал

В организациях УГМК сегодня трудится около 90 тысяч человек, значительная часть которых занята в сырьевом и металлургическом комплексах холдинга. Люди — это главная  ценность компании. УГМК гордится каждым своим работником и стремится  сделать все, чтобы люди чувствовали  заботу компании.

Развитие человеческих ресурсов имеет важное экономическое  и социально-политическое значение для компании. Человеческие ресурсы  — трудовой, интеллектуальный и  творческий потенциал людей —  непосредственно влияют на эффективность  производства.

Около 40 процентов  работников имеют высшее и среднее  профессиональное образование. Средний  возраст сотрудников компании составляет 40,3 года, при этом немногим более  трети работников – молодые люди в возрасте до 35 лет.

Системы менеджмента

Руководство ООО «УГМК-Холдинг» стремится внедрять международные стандарты (МС ИСО 9001, 14001 и OHSAS 18001 и др.) c целью совершенствования системы управления на предприятиях холдинга. По мнению руководства в документах ИСО собран мировой опыт системного управления качеством продукции, его экологической и промышленной безопасностью, охраной труда, персоналом. Сертифицированные и эффективно функционирующие системы менеджмента по мнению руководства холдинга необходимы каждому динамично развивающемуся предприятию и являются предпосылкой устойчивого развития бизнеса.

Актуальным новшеством для холдинга является интегрированное  внедрение трех международных стандартов одновременно (МС ИСО 9001, 14001 и OHSAS 18001).

Именно все три  системы увязывают в единое целое  взаимодействующие и взаимосвязанные  процессы, составляющие суть деятельности предприятий, направляют работу подразделений  на достижение главной цели бизнеса - получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное  управление экологическими аспектами  и качеством, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и безопасностью  на основе новых информационных технологий, и как результат - повышение конкурентоспособности  продукции и фирмы.

В подтверждение  вышесказанному для достижения поставленных задач сделано публичное Заявления  холдинга о намерениях и принципах  связанных с внедрением международных  систем менеджмента, подписанное генеральным  директором.

Социальная  политика

Ответственность перед  собственными работниками, государством и обществом составляет основу социальной политики УГМК. Объем ежегодных социальных обязательств компании измеряется несколькими  миллиардами рублей. В результате десятки тысяч людей имеют  высокооплачиваемую работу, бюджеты  всех уровней регулярно пополняются  налоговыми платежами, улучшается социальная инфраструктура городов, а территории получают дополнительный стимул к развитию. Учет социального фактора на всех уровнях взаимодействия с обществом  — непременное условие реализации современной и эффективной стратегии  социального инвестирования компании.

Социальная политика УГМК — это:

- обеспечение достойного  уровня реальных доходов работников  компании, ветеранов труда и пенсионеров; 

- своевременные и  полные расчеты с бюджетами  всех уровней; 

- забота об образовании  и профессиональном росте работников, предоставление им максимально  широких возможностей для реализации  творческого потенциала;

- совместное с  администрациями городов создание  и совершенствование системы  социальных услуг высокого качества, развитие социальной инфраструктуры;

- участие в региональных  социальных программах, содействие  социально-экономическому развитию  территорий и повышение уровня  жизни населения; создание условий  для жилищного кредитования сотрудников; 

- организация и  проведение культурных и спортивных  общественно значимых мероприятий; 

- забота о здоровье  сотрудников компании;

- решение экологических  проблем городов и регионов, в  которых действуют предприятия  компании;

- формирование системы  корпоративной культуры;

- возрождение духовных  и нравственных ценностей, забота  о подрастающем поколении.

Политика  социального партнерства

Цель  политики:

- Ответственность  менеджмента и работников за  конечный результат работы коллектива 

- Объединение менеджмента  и работников в интересах достижения  целей компании

Направления реализации:

- Формирование заинтересованности  работников в реализации задач  предприятия и целей компании 

- Определение собственной  роли в достижении конечных  результатов работы предприятия  и компании 

- Организация позитивного  восприятия решений и действий  руководства 

- Развитие корпоративных  систем страхования и пенсионного  обеспечения 

- Совершенствование  социально-трудовых отношений в  коллективах предприятий

Результаты:

- Стабильные социально-трудовые  отношения 

- Ответственные коллективные  договоры и тарифные соглашения 

- Современные эффективные  мотивационные системы организации  и оплаты труда 

- Вовлечение коллективов  в управление 

- Социально-правовая  ответственность и поддержка 

- Разделяемые корпоративные  ценности и нормы поведения

 

2.2. ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «УЭМ»

Только что мы могли изучить «культурную политику»  УГМК, на самом же деле этим лозунгам скорее подойдет эпитет рекламных. По определению организационной культуры, ее положения должны поддерживаться большинством работников, за 2 года работы на предприятии автору не довелось ни разу услышать о каких либо внутренних исследованиях или опросах. Наоборот, довелось наблюдать несоответствие представлений слоев рабочего класса и руководящей верхушки, особенно в кризисное время. Конфликт возник в период массовых увольнений, из-за полноценной финансовой поддержки баскетбольного клуба УГМК, что на фоне «замороженного» строительства выглядело расточительно. Отношение к строительным объектам комбината в последние годы тоже становится под сомнение, ледовый дворец и аквапарк совсем не входили в планы работников предприятия. Даже если рассматривать что оргкультура должна идти сверху-вниз, не удовлетворяя, а формируя УОП, таких действий замечено не было, люди не чувствуют себя «патриотами» предприятия. Все что периодически исходит от начальства для подписи подчиненными – отказы от ответственности, которых никто не читает. Из всего многообразия культур люди чувствуют только поставленные задачи, в редких случаях культуру роли.

Громкие заявления  о экологической политике   на деле возлагаются на оперативный персонал очистных сооружений, меняющий тип работы установок на время замеров.

Социальная ответственность - это здорово, если в первую очередь  она работает на коллектив, а не на внешнюю среду, в которой мнение о работе на предприятии на порядок  выше.

Люди существуют отдельными цехами и участками, не имея УОП, не представляя целей и политики предприятия кроме получения  прибыли, что является лишь необходимым  условием существования.

Автору курсовой работы довелось разговаривать с  цеховым председателем профсоюза, который усиленно хотел привлечь в организацию молодых работников. В результате беседы и разъяснения  функций и новых возможностей открывающихся перед участниками организации, на лицах молодых людей появлялись сострадательные улыбки.

Заявление об обучении персонала является столь несостоятельным, что доказывается обучением целого участка за свой счет, с вычетом  из заработной платы в случае увольнения, несмотря на необходимость данного  образования для занимаемых должностей и поддержания оперативной безопасности предприятия. Техническое училище, на которое возлагались надежды  образования молодых работников 2 года назад, до сих пор стоит  в «замороженном» состоянии, несмотря на нормализацию экономической обстановки и цен на медь в частности (основной доход предприятия).

Перечислять минусы действующей культуры, или ее отсутствия можно довольно долго. Автору работы довелось работать у 2 разных руководителей, действующих в рамках разных организационных  культур, и об этом бы хотелось рассказать подробней.

Первый год трудоустройства  проходил под управлением руководителя малого звена, с ярко выраженной культурой личности, и требовательностью присущей культуре задачи. Фамилия данного человека известна многим руководителям среднего звена, несмотря на разные сферы деятельности, интересы и компетенции. В сфере профессиональной деятельности данный руководитель был известен и за пределами предприятия. Такое положение ему обеспечивала культура роли, создавая, как бы косвеннуюпсевдозависимость от работы его участка, мнения, или личной подписи. Требовательность руководителя поддерживалась его ролью, хотя и не была столь востребованна, но она создавала строгую дисциплину, которая оценивалась более профессионализма. Мотивация персонала отсутствовала, инициатива глушилась четкими указаниями, возможность карьерного роста представлялась лишь избранным, приближенным. Все данные факторы неблагоприятно влияли на состояние коллектива, порождая обиды и неудовлетворенность, что порою доводило до увольнения работников, по действительно собственному желанию.

Через год участок  был переведен в ведение другого цеха, что повлекло за собой смену руководителя и организационной культуры управления. Культура задачи самым явным образом стала проявляться в делении на пары (специфика работы), соответственно поставленным целям и компетенции каждого специалиста в области этих целей. В распределении персонала на текущие задачи, а так же при незначительности ответственности оперативных мероприятий, свобода выбор отдавалась личным предпочтениям работников, или, при необходимости с учетом возникших антипатий. Диссонансы порождались заместителем руководителя, и вызывались исключительно страстью культуры личности жаждущей перейти в культуру власти, присваивая себе право собственности, владения и распоряжения материальными ценностями предприятия.