Контрольная работа по "Маркетингу"

   Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она  может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа. Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам. В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды базовых стратегий конкуренции:

Рис. 6. Базовые  стратегии конкуренции.

Стратегия минимизации издержек.

   Факторы, благоприятствующие применению стратегии  минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

   Преимущества  стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции. По отношению  к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

   В отношении поставщиков в рамках модели ничего конкретного сказать нельзя, поскольку в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

   По  отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

   Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации  издержек, необходимо тщательно отслеживать  изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу. 

Стратегия дифференциации.

   Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет  фирме обслуживать большее число  потребителей с различными потребностями.

   Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно  оцениваемым соотношением между  степенью его важности для потребителя  и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

   Предположим, что товар, услуга (тур) характеризуется  рядом параметров, тогда его потребительская  ценность может быть вычислена как  сумма произведений параметров на весовые  коэффициенты. Для параметров одного и того же товара различные потребители (с определенной степенью субъективности) расставят различные весовые  коэффициенты. Следовательно, производя  товар, услугу (туры различных модификаций), турфирма, гостиница увеличивает  вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.

   Существуют  два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

   Чем значительнее дифференцирована продуктовая  линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма  производит, тем больший объем  продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых  партий большого числа видов продукции  не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более  высокие шансы на успех в тех  случаях, когда спрос не эластичен  по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную  структуру.

   Основные  проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, — высокие  затраты на рекламу, имидж; появление  товаров (услуг) - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

   Стратегия фокусирования.

   Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия  может реализовываться в случае, когда:

• имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

   При реализации данной стратегии могут  возникать сложности, например:

• исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

   Стратегия инновации.

   Стратегия инновации предполагает получение  конкурентных преимуществ с помощью  создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

   Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся  достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных  инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность  получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

   Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

   Статистика  свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций  характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим  среднюю прибыльность инвестиций (в  экономически развитых странах).

   Стратегия оперативного реагирования.

   Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию, услугу к новым потребностям рынка, необходимо время).

   Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально  короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее  своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным  отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

   Данная  стратегия является наиболее «любимой»  организациями-имитаторами, осуществляющими  подделку марочной продукции всемирно известных производителей. 

Проектирование  стратегии конкуренции  с учетом динамики рынка или рыночной доли фирмы.

   В зависимости от типа рынка (быстрый  рост, замедленный рост, сокращающийся  застойный рынок) осуществляют проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка (Таблица 2).

     Таблица 2. Проектирование стратегии  конкуренции с  учетом динамики рынка.

   В отдельных случаях разрабатываю стратеги конкуренции с учетом рыночной доли рынка (Таблица 3).

   Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда  в ближайшем будущем формируется  набором неизменных факторов. Прогнозирование  базируется на методе экстраполяции  рыночных тенденций и показателей (динамика роста, динамика рыночных долей, показатели интенсивности конкуренции, показатели монополизации рынка, изменения  конкурентных групп, движение конкурентов  на конкурентной карте рынка).