Контрольная работа по "Маркетингу"

     С другой стороны, стремление  быть  первыми  во  всех  сферах  конкурентной борьбы,  а  также  погоня  за  сиюминутными  прибылями   часто   заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции,  что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет  ему  сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

   Недостаточно  внимания уделяется и определению  начала и  окончания  периода использования  разработанной   стратегии   конкуренции.   Общая   тенденция сокращения  жизненного  цикла  товара,   увеличение   количества   товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик  рынка,  политической  ситуации  в  стране  и другие динамические факторы осложняют  правильный  выбор  начала  внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

   К  общему  недостатку  процесса  разработки  стратегии  конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто  стратегия  ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей  степени  учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения  его руководителей.

   Модель  М.Портера.

   Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

   Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

   Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью  предприятия, предложенную М.Портером.

%%

    0

                Относительная

                     доля  рынка

           Обработка       Обработка всего

            определенной       рынка через лидерство

            рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта

     Критическая

                                   область 

     Рис. 2 Зависимость между  рентабельностью  и долей рынка.

   Из рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

   Успеха  добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение  крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.

   Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”.

Модель  «Продукт=> рынок».

   Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь  Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 4

                                                                              

                                                                                             РЫНКИ

                                        имеющиеся                       новые

  

                           имеющиеся 
 

   ПРОДУКТЫ

    

                           новые 
 
 

Рис. 4. Матрица «Продукт=>Рынок».

   Каждое  из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

   Поле 1 показывает направленность стратегии  организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

   Подобные  стратегии получили название «сокращение  расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых  усилий.

   Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

   Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

   Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.  Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

   Основная  опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом. 

     Модель  «Доля рынка=>рост рынка».

   Этот  подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

   Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность так называемых «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга  сферы деятельности предприятия, которые  характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам  общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности и риски.

   Каждая  СЕБ может быть описана рядом  показателей:

• Объем рынка СЕБ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями.
• Доля предприятия в объеме рынка СЕБ.
• Стадия «Жизненного цикла» СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).
• Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ.

     В каждый временной период  предприятие имеет конкретный  набор СЕБ, который подлежит  анализу и оценке в целях  его оптимизации. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

                                                           ДОЛЯ РЫНКА

                              высокая                                      низкая

                       высокий

РОСТ

РЫНКА

                      низкий 
 

   Показатель  доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки».

• «Знаки вопроса» — это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.
• «Звезды» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.
• «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.
• «Хромые утки» — это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

   В случае появления опасности, что  эти продукты будут приносить  убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.

   Матрица представляет набор определенных решений  о характере деятельности в каждой СЕБ:

• «звезды» оберегать и укреплять;
• избавляться по возможности от «хромых уток»;
• для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капвложениями;
• «знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств.

   Эти наборы решений получили название нормативных  стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вопрос 3. Базовые стратегии  конкуренции в  зависимости от условий  и преимуществ  конкуренции. Проектирование стратегии конкуренции  с учетом динамики рынка или рыночной доли фирмы.