Качество управленческих решений. Активизирующие методы принятия управленческих решений

К психологическим методам относятся:

1. конференции идей;
2. методы мозговой атаки;
3. методы вопросов и ответов.

В ходе реализации методов подключения происходит приобщение человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста либо искусственного интеллекта. Данный метод представляет собой теоретико–игровой метод, метод наставничества, метод работы с консультантами.

В методе конференций идей основной упор идет на стимулирование процесса мышления на уровне сознания.

В рамках данного метода принято выделять базовые правила:

1. запрещена любая критика, в том числе и позитивные насмешки,
2. число участников варьируется от 4 до 12 человек,
3. происходит формирование одной или двух задач, которые зависят друг от друга,
4. накладывается ограничение по времени в размере 30–50 минут,
5. производится запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

Метод мозговой атаки включает в себя стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание представляет собой неиссякаемый источник человеческого духа.

Метод мозгового штурма состоит из 4–х этапов, на первом этапе перед участниками ставится проблема или задается вопрос. Например, вопрос “Что необходимо сделать наряду с увеличением объемов продаж для того, чтобы повысить прибыль фирмы?”.

Участникам дается некоторое время (5–10 минут), за это время они думают над вопросом и составляют свои списки альтернативных решений проблемы – это второй этап. В результате второго этапа имеются некоторые предложения от каждого участника группы.

На третьем этапе участники активно обсуждают проблемы и делятся друг с другом своими соображениями по поводу возможных альтернатив, а также могут совместно придумать некоторые альтернативные варианты. Этот этап занимает по времени 20–25 минут.

Четвертый этап – это этап принятия решения, где обобщается все сказанное в третьем этапе, идет голосование и постулирование решения.

В ходе данного метода происходит деление процесса на две подгруппы

1. генерация новых идей,
2. анализ и оценка предложенных идей.

Происходит деление участников на две группы: группы генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей включает в себя 4–15 человек, но также может быть и несколько больше. Можно привлекать к решению вопросов также и людей других профессий, которые далеки от решаемой проблемы.

При проведении мозгового штурма происходит исключение оценки высказывания идей, которая позднее проводится группой аналитиков.

В основе метода вопросов и ответов лежит предварительное рассмотрение набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме.

Суть активизирующих вопросов состоит в том, чтобы вопросы должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти некоторые новые направления решения поставленных проблем и задач.

При наличии большого объема информации и возникновении трудностей при ее обработке, а также ввиду недостатка времени применяется теоретико–игровой метод.

Теоретико–игровой метод основан на создании человеко–машинной системы, которая занималась бы разработкой решений.

Данная система довольно плодотворна, так как применяется довольно большой интеллектуальный потенциал, который имеет форму программного и информационного обеспечения поддержки решений.

Данный метод позволяет проводить корректировку модели системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико–игрового метода были традиционные совещания, которые проводились на различных уровнях управления.

На подобных совещаниях обычно принимаются важные типологические, социальные и экономические решения.

Развитие методов проведения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки решений интеллектуальной вставки, которая отображается в виде компьютерной модели.

Сначала все участники должны ввести в компьютер свои максимальные требования. При обработке данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания.

В случае, если данный вариант по отношению к изначальной модели представляется некорректным либо невыполненным, то каждому участнику выдаются рекомендации об изменении начальных требований [10, стр. 277].

После того, как произошло обсуждение участники вводят свои коррективы, процесс тогда продолжается либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства.

Данная модель представляет собой набор следующих данных:

1. законодательные акты,
2. справочные данные,
3. имитационная модель организации или компании,
4. методики экономического роста и прогнозирования,
5. банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).

Так как любая формальная модель организации включает в себя ее содержательный аспект и не в полной мере может учесть особенности развития, опыт руководителя также служит дополнительным источником корректировки модели.

 

 

 

3. Какие формы подготовки соответствуют, по Вашему мнению, такому управленческому решению, которое реализовано в форме «наставления»? Перечислите не менее 5 форм подготовки. Ответ аргументируйте. Дайте определение каждой форме подготовки управленческого решения.

 

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

Формы реализации управленческих решений 
Формы реализации управленческих решений включают: деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры, совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненными, группой или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его исполнения.

Принуждение – это деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнять управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.

Личный пример – действие руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.

Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения.

Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Совет не является обязательным для исполнения.

Деловая игра (тренинг) – специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческих решений на основе имитационных моделей реальных процессов.

Совещание – коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.

Заседание – узкое профессиональное совещание для решения в основном организационных вопросов.

Отчет – решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения. Может быть письменным или устным.

Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

Так, например, такая форма разработки как приказ может быть реализована в виде предписания, убеждении, разъяснения, принуждения, наставления, деловой беседы, совещания или личного примера.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Интересны следующие пути повышения качества управленческих решений:

• применение интеллектуальных систем поддержки принятия решений;
• предпочтение многовариантности решений;
• внедрение на предприятиях стандартов качества в управлении.

Ввиду того, что в современных условиях функционирования рыночных механизмов в экономике, наблюдается довольно сильная конкуренция во многих отраслях хозяйства. Способы и методы принятия решений, а также их качество и своевременность влияют на эффективность и показатели работы любой компании. Задачей руководства компании правильно подобрать нужные методы, которые необходимо применять на практике при работе с персоналом и клиентами. Методы принятия решений также необходимо осваивать и сотрудникам компании, так как с клиентами они сталкиваются ежедневно. Среди методов принятия решений различают качественные и количественные методы принятия решений. Многие методы применяются при помощи информационных технологий, а также сети интернет. 21 век называют веком информации, именно сейчас, информация довольно важна и ценится в мире, так как тот, кто ею обладает, тот и обладает финансами, капиталом и властью. Информация играет довольно важную роль при оценке риска, а также при оценке капитальных вложений, поэтому для финансов и финансистов так важна информация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бабенко, Т. И. Методы принятия управленческих решений [Текст] / Т. И. Бабенко. – Новосибирск:  СО РАН, 2009. – 288 с.
2. Балдин, К. В. Управленческие решения [Текст]: учебник / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. – 7-е изд. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 496 с. Глава 1. Процесс разработки управленческих решений. Общая характеристика проблемы управления и разработки решений ЭБС Библиотека технического вуза / Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/documents/ISBN9785394021473-SCN0002.html?SSr=22013377c4214bd20b22536inna1974
3. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения : учеб. пособие [Текст] / Т. В. Гапоненко.  Ростов н/Д : Феникс, 2010. – 284 с.
4. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения : учеб. пособие [Текст] / Т. В. Гапоненко.  Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 284 с.
5. Карданская, Н. Л.  Управленческие решения : учебник  [Текст] / Н. Л. Карданская. – 3-е изд. – М. : Юнити, 2009. –  349 с.
6. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения : учебник [Текст] / Б. Г. Литвак. – М. : Дело, 2011. – 345 с.
7. Лифшиц А. С. Управленческие решения [Текст] / А. С. Лифшиц. – М. : КноРус, 2009. –  289 с.
8. Орлов, А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений [Текст] / А. И. Орлов. – М. : МарТ, 2008. – 205 с.
9. Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник для студентов вузов [Текст] / Ю. Г. Учитель. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 383с
10. Черноруцкий, И. Г. Методы принятия решений [Текст] / И. Г. Черноруцкий. – СПб. : БХВ-Петербург, 2010. – 416. с.
11. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Текст]: учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – 324 с. Глава 4. Технология и модели процесса разработки управленческих решений ЭБС Библиотека технического вуза/Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/documents/ISBN9785394010842-SCN0005.html?SSr=22013377c4214bd20b22536inna1974