Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

 Деловая среда  включает такие внешние факторы,  которые оказывают на организацию  наиболее сильное и непосредственное  влияние. К ним обычно относят  потребителей продукции и услуг,  поставщиков материальных и природных  ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные  организации, международный сектор.

Потребители продукции  и услуг. В этой роли могут выступать  торговые фирмы, фирмы — производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно  включить общества потребителей, экологической  защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг.

Поставщики материальных и природных ресурсов— это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые владеют материальными и природными ресурсами, необходимыми для деятельности и выживания организации. К ним относятся: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла. Организации находятся в ресурсной зависимости от поставщиков, что позволяет им оказывать непосредственное влияние на себестоимость и качество продукции, сроки ее изготовления и, как следствие, на эффективность и прибыльность организации.

Конкуренты —  это организации и частные  лица, которые занимаются предпринимательской  деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших  решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении  новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии  и множества других.

Инфраструктура  — это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию  трудовыми, финансовыми, информационными  ресурсами и оказывает ей необходимые  услуги, например аудит, страхование, охрана, реклама, консультации и т.п. Исходя из этого, в состав инфраструктуры обычно включают рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, образовательные учреждения, биржи труда), финансовые организации (банки, фондовые биржи, инвестиционные компании), консультативные фирмы, страховые компании, транспортные организации, охранные фирмы, информационные службы, рекламные агентства, средства массовой информации.

Государственные и муниципальные организации. К  ним относятся государственные  и муниципальные органы законодательной  и исполнительной власти, налоговые  инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие  разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.

 Международный  сектор. Эта группа факторов деловой  среды объединяет иностранных  потребителей, поставщиков, конкурентов,  инвесторов, партнеров, которые взаимодействуют  с организацией и оказывают  на нее непосредственное влияние.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется  набором внутренних факторов, или  переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы  организации.

Цели организации. Цель — это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого  результата будущих действий. Как  говорил Аристотель, цель — это  «то, ради чего нечто существует». Организация  существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации  — это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это  понятие очень близко по смыслу к  такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем  виде его определяют как систему  общих ценностей, мнений, правил и  норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).

Организационные процессы можно условно разделить  на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных  операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации  может состоять из большого числа  функциональных процессов, однако среди  них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют  на два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди  функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью  «связующих» процессов, к которым  относят обмен информацией и  принятие управленческих решений.

Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой  организации можно представить  как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки  и преобразования в продукцию  или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду. Таким  образом, ресурсы, поступая из внешней  среды, становятся важнейшей частью внутренней среды организации и  представляют, собой ключевой фактор, влияющий на ее эффективность. Различают  семь видов ресурсов, необходимых  для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Качество и количество этих ресурсов всегда необходимо учитывать  в процессе принятия решений, чтобы  они были не только реалистичными, но и обеспечивали достижение целей  управления организацией.

 Конкретные  значения факторов внешней и  внутренней среды организации  образуют ситуацию принятия решения.  Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут  играть разные «роли» в процессе  принятия управленческих решений.  В большинстве случаев они  играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:

1. Ограничения  внешней среды. К ним относятся ограничения макроокружения — экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические, природные, а также ограничения деловой среды, связанные с поведением потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры, государственных и муниципальных организаций.

2. Ограничения  внутренней среды. Эти ограничения  соответствуют основным элементам  внутренней среды организации.  К ним относятся целевые, структурные,  культурные, процессные и ресурсные  ограничения. В частности, среди  ресурсных можно выделить ограничения  человеческих ресурсов, материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные.

 В процессе  оценивания и выбора альтернатив  ситуационные факторы играют  роль переменных или параметров, влияющих на получение оценок  показателей эффективности.

 И наконец,  в процессе реализации решений  ситуационные факторы выступают  в роли возмущающих воздействий,  которые приводят к отклонению  реальных оценок показателей  эффективности от ожидаемых значений.

 Таким образом,  принятие управленческих решений—  это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела, решения  принимаются в разных обстоятельствах  по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как  условия определенности риска или  неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения  может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения  крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное  правительство не сможет выполнить  свои обязательства, организация получит  ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей  мере на ближайшую перспективу, точно  установить какими будут затраты  на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость  материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  точностью.

 Сравнительно  немногие организационные или  персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако  они имеют место и зачастую  элементы элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико - математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся  такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого  результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

 Наиболее  желательный способ определения  вероятности - объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить  математическими методами или  путем статистического анализа  накопленного опыта. Пример объективной  вероятности заключается в том,  например, что монета ложится  вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

 Руководство  должно учитывать уровень риска  в качестве важнейшего фактора.  Например, фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка" потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма "зенит Корпорейшн", зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма "сони" после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.

 Существует  несколько способов получения  организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать  риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "тайм".

 Когда внешняя  информация недоступна, организация  может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка  настолько широко используется  для прогнозирования восприятия  нового продукта, телевизионных  шоу, кинофильмов и политиков,  что он сам по себе превратился  в важную сферу деятельности  почти всех крупных организаций,  имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет  статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам  подобного анализа фирма "Коламбиа Пикчерз" решила не участвовать в производстве фильма "Е. Т. ". Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

 Вероятность  будет определена объективно, если  поступит достаточно информации  для того, чтобы прогноз оказался  статистически достоверным. Нельзя  было, например, предсказать, купят  или не купят миллионы американцев  персональные компьютеры, опробовав  идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.