Цели и задачи кадрового планирования

4. Препятствия реализации кадрового планирования.

    Помимо  объективной сложности процесса кадрового планирования существуют и субъективные факторы, препятствующие его внедрению. Прежде всего, это явное или скрытое сопротивление исполнителей, для которых любые действия, направленные на упорядочение их труда, могут представляться скрытой угрозой. Ведь после проведения анализа трудоёмкости работы может выясниться, что исполнитель недогружен, а это может вызвать желание руководителя повысить его загрузку.

    Снизить сопротивление со стороны исполнителей можно, ведя разъяснительную работу о полезности нормирования и планирования труда сотрудника, вносящих определённость в работу и позволяющих исключить возможный произвол со стороны руководителя. Кроме того, введение в ходе внедрения кадрового планирования планов, стандартов и норм должно сопровождаться соответствующими изменениями системы материального и нематериального стимулирования, подкрепляющими успешные действия сотрудника по выполнению этих планов, стандартов и норм.

    Как ни удивительно, сопротивление внедрению  кадрового планирования нередко  оказывают и руководители подразделений. Для них наличие избыточной рабочей  силы в подразделении упрощает управление подразделением, позволяет легко справляться с пиками нагрузки, создавать внеплановые заделы работы, "не связываться" с нерадивыми сотрудниками, а нередко и решать личные проблемы за счёт организации.

    Бороться  с таким подходом со стороны руководителей можно путём повышения его заинтересованности в экономии издержек на зарплату. Этого можно добиться, предоставляя руководителям больше прав в использовании этой экономии.

    Возможно  ли полностью централизовать кадровое планирование?

    Кадровое планирование является одной из сложнейших функций работы с персоналом. Это побуждает руководителей передавать реализацию этой функции централизованной кадровой службе, а нередко и привлекать внешних консультантов. Однако, как было показано выше, достоверное кадровое планирование возможно лишь на основе анализа работы, который нередко можно провести только с участием линейного руководителя.

    Кроме того, участие линейных руководителей  необходимо и из соображений их вовлечения в этот процесс. В противном случае, он останется для них чуждым, а их отрицательная мотивация по отношению к внедрению процедур и результатов кадрового планирования не позволит эффективно осуществить это внедрение.    

      Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

    Необходимо  собрать и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях жителей региона.

    Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные  особенности, внутренне присущие той  или иной страте. Так, для молодых  работников характерны особенности, связанные  с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

    Результатом анализа регионального рынка  профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим  основным категориям работников:

• высший слой работников нефизического труда;
• низший слой работников нефизического труда;
• высший слой работников физического труда;
• низший слой работников физического труда;
• фермеры и сельскохозяйственные работники.

    Анализ  уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

    Оценка  демографической ситуации в регионе  и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции. Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

    Планирование  человеческих ресурсов и планирование кадров или персонала на предприятии - составная часть стратегического управления.

    Прежде  всего, следует определить терминологию стратегического управления.

    Если  рассматривать планирование персонала и человеческих ресурсов на предприятии изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на принятие решений по управлению персоналом оказывают влияние такие аспекты управления предприятием, как:

• производственное планирование;
• стратегическое планирование;
• общая политика управления;
• финансовое планирование;
• финансовый менеджмент и т. д.

    Стратегии в организации бывают разных уровней. Например, у каждого индивидуума  есть стратегия - сделать карьеру. Безусловно, это оказывает определенное воздействие на организацию в целом. Но нам необходимо, прежде всего, руководствоваться стратегией на корпоративном уровне.

    Следующий уровень - конкурентный или бизнес-уровень. Цель этой стратегии - удержать конкурентоспособность  на рынке. Таким образом, если корпоративная стратегия решает вопросы, касающиеся организации как единого целого, то бизнес-стратегия направлена на отдельные подразделения внутри целой организации.

    Третий  уровень стратегии - оперативная  стратегия. Она решает проблемы связи различных функций организации - маркетинга, финансовой, производственной и т. д. с другими уровнями стратегии.

    Рассмотрим  разницу между стратегическим менеджментом и оперативным менеджментом.

    Таким образом, сфера стратегического  менеджмента гораздо шире сферы функционального или операционного менеджмента.

    Вся модель стратегического менеджмента  опирается на три основных элемента: стратегический анализ, выбор стратегии, внедрение стратегии.

    Влияние на стратегический анализ оказывают:

• внешняя бизнес-среда;
• ресурсы;
• культура и ожидания основных заинтересованных групп.

    Выбор стратегии включает в себя:

• создание стратегических опций;
• оценка стратегических опций;
• выбор стратегии.

    Внедрение стратегии:

• планирование ресурсов;
• структура организации;
• системы.

    Основные  аспекты деятельности менеджера  по персоналу при стратегическом управлении:

• анализ и планирование, поиск информации;
• действия и операции для составления заданий в соответствии с проведенным анализом;
• концептуализация проблем и выбор стратегии.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Анализ стажа работы сотрудников.

    Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников  в компании до увольнения. Этот анализ также позволяет выявить мотивационные  особенности персонала. Например, во многих торговых компаниях средняя продолжительность работы персонала, непосредственно занимающегося продажами, не превышает 1,5–2 года. Это вызвано, обычно, психологическим утомлением ("выгоранием") и снижением интереса к однообразной работе. Если компания заинтересована в сохранении этих сотрудников, то она должна предусмотреть их "взбадривание" до того, как они уйдут, посредством обучения, смены товара или клиентской базы, изменения системы оплаты и т. п.

    Индекс  текучести кадров, считается: число  работников, покидающих фирму в течение года разделить на среднее число работников за последний год и умножить на 100%, получаем процент потери.

    Индекс  стабильности, считается: число работников со стажем 1 год разделить на число  работников, принятых ровно 1 год назад  и умножить на 100%, получаем процент стабильности

    В любом случае, анализ текучести персонала  должен использоваться для планирования набора и управления мотивацией.

    Содержание  плана рабочих мест.

    Рабочее место. Основные требования к его  организации. 

    Рабочее место — первичное и основное звено производства, рациональная его организация имеет важнейшее значение во всем комплексе вопросов НОТ. Именно на рабочем месте происходит соединение элементов производственного процесса — средств труда, предметов труда и самого труда. На рабочем месте достигается главная цель труда — качественное, экономичное и своевременное изготовление продукции или выполнение установленного объема работы.

    В зависимости от типа производства, особенностей технологического процесса, характера трудовых функций, форм организации труда и других факторов определяется классификация рабочих мест. Так, по уровню механизации рабочие места делятся на автоматизированные, механизированные и рабочие места, где выполняются ручные работы. Механизированные рабочие места, в свою очередь, подразделяются на частично механизированные (работа у станка, механизма и т. д.) и механизированные, а автоматизированные — на полуавтоматизированные и автоматизированные.

    По  признаку разделения труда рабочие  места могут быть индивидуальными  и коллективными (бригадными), по специализации  — универсальными, специализированными  и специальными, по количеству обслуживаемого оборудования — одностаночными и  многостаночными, по степени подвижности — стационарными и передвижными. Рабочие места могут находиться в помещении, на открытом воздухе, на высоте, под землей. Работа на них может выполняться сидя, стоя или с чередованием той или другой позы.

    Организация рабочего места - это система мероприятий по его оснащению средствами и предметами труда и размещению их в определенном порядке.

    Организация обслуживания рабочего места означает его обеспечение средствами, предметами  труда и услугами, необходимыми для осуществления трудового процесса.