Обычно  у банка имеется несколько  целей, которых он хочет достичь. Одни из них имеют количественную, а другие описательную формулировку.

Цели  банка могут быть определены заранее  – либо прямо, либо косвенно. Банки, не определившие окончательного своего места на рынке, цели формулируются, исходя из их внутренней и внешней  оценки, с учетом реальных возможностей банка и тех трудностей с которыми он сталкивается.

В банке, осуществляющем глубокую проработку целей, обычно существует некая иерархическая  структура целей: перспективные  цели банка; среднесрочные цели; краткосрочные  цели.

Разработка  маркетинговой стратегии начинается с формирования группы из опытных  специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный  анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться  в своей деятельности в течении предстоящих 3-5 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк (политические, экономические, социальные, технологические факторы, возможные изменения банковского законодательства). Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности и других ключевых показателей банка за прошедшие 2-3 года. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через 3-5 лет.

Определив стратегические задачи, группа формирует  линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Эта  линия представляет доклад, который  рассматривается и утверждается Правлением.

Для обеспечения  выполнения поставленных задач производится распределение ресурсов: определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое  обеспечение, количество работников, помещение. На основе этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение  банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий  период, который включает и детализированный бюджет.

Успех и неудача в достижении целей  могут быть определенны только в  сравнении с поставленными задачами, что обуславливает необходимость  системы контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства.

Наиболее  эффективный на сегодняшний день является финансовый контроль. Он обеспечивает тесную координацию работы между  подразделениями банка, вовлекает  в процесс разработки основных направлений  его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так и среднее и высшее руководство.

Специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим. Оценка качества работы банка, каждого подразделения  осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе, которая в свою очередь  имеет следующую структуру:

Исходные  условия и оценка среды, в которой  банк будет функционировать.

Приоритеты  рынка.

Оценка  сильных и слабых сторон банка.

Ожидаемые результаты.

На основе стратегической программы составляется перспективный план,

который состоит из следующих пунктов :

миссия  банка;

установление  целей банка;

анализ  исходного положения рынка 

факторы, воздействующие на стратегию банка;

оценка  опасностей и возможностей банка (выявление  возможных трудностей, сильных и  слабых сторон, анализ перекрестного  влияния сильных и слабых его  позиций);

стратегия развития хозяйственного портфеля банка;

стратегические  изменения в регулируемых факторах (сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменения  в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов  введения новых продуктов, изменение  качества и методов реализации продуктов, изменение цен на услуги, изменение  уровня продаж, изменение способов охвата рынка, изменение результативности деятельности банка;

предполагаемые  финансовые результаты.  

Контроль  в системе маркетинга 

Работа  банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы  не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за те, как реализуются намеченные программы.

Для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке борьбы с конкурентами.

Задача  контроля состоит в квалифицированном  определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. Для чего осуществляются следующие  этапы контрольной работы:

Установление  достигнутого уровня и состояния  выполнения поставленных целей;

Выявление отклонений от поставленных целей;

Определение степени допустимых отклонений;

Установление  причин отклонений для выявления  тех из них, которые лежат за пределами  допустимого.

Особую  значимость приобретает контроль со стороны руководства за

эффективностью  маркетинговой деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь  важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна  его деятельность, в какой мере ее организация соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно  перестроить или улучшить. Целесообразно  систематически проводить маркетинговую  ревизию, обеспечивающую критическую  и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области  маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для  реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности – сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы. Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов.

Процесс проведения маркетинговой ревизии  можно разбить на шесть этанов:

Определение состава ревизионной группы с  участием специалистов банка.

Установление  периодичности проведения ревизии.

Уточнение области проведения ревизии.

Разработка  плана проведения ревизии.

Уточнение длительности проведения, порядка информации о ее результатах в процессе ревизии и подготовка отчета о ревизии.

Разработка  форм представления результатов  руководству, включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет  конкретную форму проявления.

Она может  быть направлена на банк как единый объект управления, на филиалы или  структурные подразделения, на отделы или службы, на отдельно взятого  работника.

В последнее  время банки стали применять  новый метод банковского контроля – контроллинг.

Контроллинг – это система систематической оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявления отклонений и принятия безотлагательных и энергичных действий для того, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. Контроллинг не означает контроль, а скорее “постоянно держать под контролем” и носит активный, ориентированный на будущее элемент управления.

Механизм  контроллинга основан на системе основополагающих принципов:

Принцип движения и торможения (внедрение  инноваций и воздействие на тормозящие факторы);

Принцип своевременности (раннее выявление  новых возможностей и рисков для  предприятия).

Принцип стратегического сознания (решения  действия оцениваются в первую очередь  с позиций его соответствия стратегическим программам).

Принцип документирования (создание возможности  проверки того, соблюдались ли цели и задачи контроллинга в действительности).  
 
 
 

Заключение 

Банковский  маркетинг представляет особую отрасль  маркетинга. Это внешняя и внутренняя идеология, стратегия, тактика и  политика деятельности банка, определяемая конкретной общественно-политической и экономической ситуацией. Маркетинг  лежит в основе работы всех подразделений  банка, что способствует росту доходности и снижению риска банковской деятельности.

Банковская  продукция обусловила постановку специфичных  задач, в рамках которых должна осуществляться маркетинговая деятельность банка:

1. Обеспечение  рентабельной работы банка в  постоянно изменяющихся условиях  денежного рынка.

2. Гарантирование  ликвидности банка в целях  соблюдения интересов кредиторов  и вкладчиков, поддержания общественного  имиджа банка.

3. Максимальное  удовлетворение запросов клиентов  по объему, структуре и качеству  услуг, оказываемых банкам.

4. Комплексное  решение коммерческих, организационных  и социальных проблем коллектива  банка.

Эти задачи решаются, опираясь на работу комплексную  работу персонала в следующих  основных областях:

изучении рынка банковских услуг;

управлении активами и пассивами;

управлении ценными бумагами;

формировании стратегии;

политике  ценообразования;

организационной структуре;

обслуживании клиентов и рекламе;

контроле за работой.

От того насколько успешно будут решаться эти вопросы (как в целом, так  и по отдельности) и будет зависеть успешная работа банка.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы

 

1. Архипова  Л.В., Сребник Б.В. “Маркетинг”, М., 2005.
2. Багиев Г., Аренков И. “Основы современного маркетинга”, СПб., 2006.
3. Голубков Е.П. “Маркетинг: стратегия, планы, структуры”, М., 2002.
4. Севрук В.Т. “Банковский маркетинг”, М., 2004.
5. Спицын И.О., Спицын Я.О. “Маркетинг в банке”, Тернополь, 1999.
6. Уткин Э.А. “Банковский маркетинг”, М., 2000.