Анализ конкурентоспособности, на примере ОАО "АУБ"

-  развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

-  формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

-  формирование коллектива профессиональных и высоко-квалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Исследование рынка и  собственных возможностей банка  позволяет определить конкурентные преимущества банка - те материальные и нематериальные активы банка, а  также сферы деятельности, которые  стратегически важны для банка  и которые позволяют ему обойти конкурентов. Обладание конкурентными  преимуществами позволяет занять прочную  позицию на рынке.   На практике конкурентные преимущества банка могут  иметь разнообразные формы ⁴:

• Имидж банка;
• Высокое качество оказываемых услуг;
• Величина уставного капитала и активов;
• Наличие валютной или генеральной лицензии;
• Устойчивая клиентура;
• Система расчетов и спектр оказываемых услуг;
• Наличие филиальной сети и перспективы ее расширения;
• Действенная реклама;
• Квалификация работников, грамотный менеджмент, накопленный опыт работы и т.д.

Основные направления  достижения конкурентных преимуществ - это дифференциация осуществляемой деятельности, расширение спектра предоставляемых  банковских услуг и снижение величины затрат, хотя могут быть и другие направления реализации конкурентных преимуществ, например, "пионерная  стратегия" - ранний выход на рынок  с новой услугой.

В современной экономической  ситуации не всякому банку под  силу обслуживать все категории  клиентов, зачастую это и малоэффективно. Многие банки осознают, что надо выделить свой сегмент рынка, свой круг клиентов и развивать услуги, ориентируясь на этих клиентов, т.е. реализовывать  стратегию дифференциации. Дифференциация предполагает приспособление услуг  к нуждам определенных групп потребителей и клиентов банка, создание у клиента  ощущения уникальности оказываемой  ему услуги. В итоге однотипные услуги, даже в случае их полной идентичности по качеству и цене, не воспринимаются потребителями как заменители, а  рассматриваются как уникальные. Происходит формирование устойчивых потребительских  предпочтений, устойчивых связей "банк - клиент", а это затрудняет выход  на рынок новых, неизвестных финансово-кредитных  организаций.

Дифференциация качества услуг, также как и общая ориентация на улучшение качества обслуживания клиентов, поставили перед банками  проблему определения критериев  качества банковского продукта. В  принципе здесь возможны два подхода: с точки зрения клиентов и с  точки зрения банков.

С точки зрения клиентов, критериями качества банковского обслуживания являются: скорость обслуживания, срочность  проведения операций, часы работы банка, наличие ошибок и неточностей в работе, качество консультирования. Клиент сопоставляет качество услуг банка с их ценами.

Для банка критериями качества являются: скорость внутренних рабочих  процессов, уровень затрат на исправление  допущенных ошибок, производительность труда, мотивация работников банка  и другие факторы, которые сопоставляются с уровнем затрат на производство банковских услуг.

Очевидно, что в управленческой деятельности необходимо учитывать  обе группы критериев качества. По мнению американских исследователей наиболее важным критерием для определения  качества банковских услуг клиентом является квалификация обслуживающего персонала и окружение.

Работа с клиентами  требует от банковского специалиста  не только отличной экономической подготовки, но и хорошее знание основ психологии, деловой этики, умения вести переговоры. Во многих случаях клиенту сложно или практически невозможно оценить  главный измеритель качества услуг - квалификацию банкира. Поэтому велико значение окружающей обстановки и наличия  дополнительных услуг: личное внимание, вежливость, отзывчивость обслуживающего персонала, общение на языке клиента, умение слушать.

Для банков важна также  защита своих конкурентных преимуществ - это прежде всего обеспечение  режима контроля входной и выходной информации и секретности информации о внутренней деятельности.

Процесс модификации организационных  структур  управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми  операциями по сути дела уже начался  и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие:

 Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

Каждое отделение полностью  финансирует свою деятельность, вступает   на коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми организациями.

    Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий,  нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

     В-третьих дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Позиция банка на рынке - положение, которое банк занимает на целевых рынках и которое определяется результатами его деятельности, конкурентными  преимуществами и недостатками по сравнению  с другими финансово-кредитными учреждениями.

3. . Способы оценки показателей конкурентных возможностей предприятия.

Предприятия придают большое  значение анализу своих сильных  и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло  бы повысить конкурентоспособность  и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия  пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени  устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и  обеспечивающую предприятию получение  намеченных и стабильных конечных результатов.

Предприятие, имеющее более  низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет  расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую  эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему  сбыта. В результате конкурентоспособность  такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических  возможностей.

Таким образом, для более  детального изучения конкурентоспособности  объекта, необходимо провести детальный  внутренний анализ предприятия, а также  анализ конкурентной позиции. Внутренний анализ позволяет сделать комплексный  анализ возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его слабых и сильных сторон, а  также выявление проблем.

Для выявления конкурентной позиции компании, мы воспользуемся  следующими маркетинговыми подходами  к определению структуры внутреннего  анализа:

• «5 сил конкуренции Майкла Портера»;
• Анализ сильных и слабых сторон компании;

В данном случае, для выявления сильных  и слабых сторон предприятия удобно воспользоваться аналитической  таблицей

Сложнейшей методологической проблемой  в управленческом анализе является определения круга анализируемых  показателей. Нам необходимо сфокусировать  свое внимание на показателях, характеризующих  экономический потенциал предприятия, показатели прибыли и рентабельности, число занятых, научно – технический  потенциал и т.д.  Вследствие этого, мы используем базовые показатели эффективности  деятельности компании.

• Рентабельность активов (ROA) =
• Рентабельность капитала (ROE)
• Коэффициент финансирования =
• Норма чистой прибыли на собс. капитал =

В результате проведения внутреннего  анализа и анализа конкурентов  предприятие должно определить свои конкурентные преимущества, то есть высокую  степень компетентности предприятия  в какой – либо области, которая  дает наилучшие возможности компании.

Для выявления и анализа  конкурентных преимуществ полезно  систематизировать информацию в  виде таблицы, в которой такие  факторы как: величина капитала, менеджмент, банковские технологии, качество информации, финансовые инновации, корреспондентская  сеть, культура обслуживания, рекламная  кампания, репутация банка, качество услуги - сравниваются с аналогичными показателями других банков. Такой  анализ необходим для позицирования - определения позиций банка на рынке и его конкурентоспособности.

Таким образом, из выше сказанного, для того чтобы дать оценку конкурентоспособности  предприятия, нам также необходимо провести анализ конкурентной позиции. 

Анализ конкурентной позиции  предполагает одновременно и хорошую  идентификацию конкурентов предприятия  и проведение адекватного анализа  по конкурентному положению. Итак, анализ конкурентной позиции – это сравнение слабых и сильных сторон предприятия по отношению к конкуренту, или другими словами, сегментация рынка по конкурентам.⁵

Прежде всего, необходимо установить главных конкурентов  предприятия на рынке, выявить их слабые и сильные стороны. Для  того чтобы точнее выявить силу конкурентов  и увидеть свои сравнительные  преимущества, мало только анализировать  продукцию конкурента. Необходимо получить информацию о других аспектах их деятельности: финансовое положение, особенностях производственной и коммерческой деятельности, управления.

Для определения места  предприятия на рынке нам необходимо осуществить анализ по следующим  направлениям:

• Изучение товара (качество товаров по отношению к качеству конкурентов; заменяющие товары);
• Изучение рыка (численность конкурентов, масштаб их деятельности; доля рынка предприятия  и его основных конкурентов, географическое распределение рынка и его стабильность; исследовательские разработки конкурентов; изучение рынка запуска новой продукции конкурентами);
• Изучение персонала и уровня его образования (сравнение уровня образования и квалификации персонала; сравнение ставок зарплаты; изучение форм организации и принятия участия в решениях; изучение условий и интенсивности труда; изучение общественного климата);
• Изучение производства и производительности (структура основного капитала; производственные мощности; уровень производительности);
• Изучение снабжения (имеет предприятия разнообразный источник снабжения по сравнению с конкурентами);
• Изучение клиентуры и коммерциализации продукции (являются ли разнообразными  каналы распределения; состоит ли клиентура из малых, больших предприятия или индивидуальных потребителей);
• Изучение затрат (являются ли постоянные затраты значительными по объему; больше ли они аналогичных затрат у конкурентов);
• Изучение основных направлений капиталовложений (какова критическая масса капиталов, инвестируемых в определенные виды деятельности; составляет ли она значительное препятствие при «входе»);
• Изучение стратегии финансирования (становится ли предприятие в случае большой задолженности более уязвимым, чем его конкуренты);
• Изучение способности прибыльного функционирования и рентабельности (капитализирует ли предприятие полученную прибыль или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств).